Планирование на предприятии
Шрифт:
7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка постоянных расходов. Состав же по статьям зависит от многих факторов, в том числе и от специфики деятельности предприятия.
8. Бюджет себестоимости реализованной продукции. Рассчитывается на основании предыдущих операционных бюджетов на основе методики исчисления себестоимости, утвержденной на предприятии.
В зависимости от вида деятельности на предприятии могут доминировать по значению те или иные виды бюджетов.
Так, например, на производственном предприятии основным для расчета издержек выступает бюджет производства, в торговых предприятиях – бюджет продаж. Если же предприятие занимается одновременно
25. Финансовые бюджеты
Существует три вида финансовых бюджетов.
1. Бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс). Представляет собой прогноз остатков по статьям баланса: дебиторская задолженность, денежные средства, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность и т. д. Каждая статья рассчитывается по стандартной формуле: сальдо конечное = сальдо начальное + обороты по дебету – обороты по кредиту. По активным счетам – со знаком «+», по пассивным – со знаком «-». Значение данного вида бюджета состоит в определении имущества и обязательств предприятия, а следовательно, платежеспособности.
2. Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках) формируется на основе расчетов прогнозных значений объема реализации продукции, себестоимости, управленческих и коммерческих расходов, налогов, расходов финансового характера (проценты по займам и кредитам). Исходной информацией служат операционные бюджеты. Налоговые платежи рассчитываются по среднему проценту. Этот бюджет предназначен для планирования финансового результата, т. е. определения прибыльности.
3. Бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) отражает прогнозную величину расходов (ориентируясь на данные операционных бюджетов). С помощью него анализируется финансовое состояние (платежеспособность) предприятия, т. е. определяется, в состоянии ли компания погасить текущие и иные обязательства, приобрести новое оборудование и технику, необходимые для расширения производства. Смысл данного вида бюджета заключается в том, что зачастую предприятию необходимо осуществить расходы по нескольким направлениям (например, инвестиции и выплата дивидендов), в связи с чем нужно четко представлять объемы расходов, чтобы проанализировать, достаточно ли притока денежных средств для покрытия оттока или необходимо привлечение дополнительного финансирования. Некоторые компании имеют инвесторов или возможность оформления кредита, за счет чего и покрывается дефицит финансового бюджета. Но это не всегда возможно (в случае низкого уровня платежеспособности предприятия), поэтому одним из выходов является анализ значимости каждой статьи бюджета и выявление наименее важных статей, которые возможно ликвидировать.
Цель бюджета движения денежных средств заключается в том, чтобы посредством данного инструмента, с одной стороны, обезопасить себя от ситуации нехватки денег (что может весьма отрицательно сказаться на процессе производства), а с другой стороны, определить возможность вложения свободных денежных средств в такой бизнес, откуда можно получить дополнительный доход. Бюджет движения денежных средств определяет, какие расходы ожидают предприятие в будущем и за счет каких источников эти расходы будут оплачены.
26. Схема бюджетного процесса
Разобраться в сущности бюджетного процесса не составляет особого труда. Для начала необходимо определить, что ответственными за составление бюджета являются финансовый директор и финансовая служба предприятия, ответственным за исполнение – исполнительный директор. По большому счету, бюджет как документ никому не нужен. Он, конечно, показывает, что на предприятии ведется управленческий учет и мониторинг показателей, но необходимо выделить значимость бюджета не как документа, а именно как процесса. Бюджет необходим для того, чтобы его выполняли.
Бюджетный процесс является сложным и многогранным. В процессе бюджетирования участвуют (в идеале) все структурные подразделения предприятия, которым присваивается название «центры финансовой ответственности» и за которыми закреплены определенные участки планирования в зависимости от должностных обязанностей и уровня ответственности. Каждая служба по шаблону, утвержденному на предприятии, заполняет информативную базу, т. е. операционный бюджет, который в дальнейшем будет использоваться при составлении финансовых бюджетов, а затем генерального бюджета в целом по всему предприятию. Данные операционных бюджетов должны быть обработаны, проанализированы и конкретизированы для передачи в дальнейшем на следующую ступень процесса. Чем точнее и реальнее цифры на первой ступени, тем выше вероятность составления генерального бюджета с наименьшими погрешностями, а значит, ниже риск возникновения непредвиденных ситуаций. После того как операционные бюджеты вспомогательных служб подготовлены, они передаются в экономический отдел, где формируется свод, выводится прогнозный финансовый результат. Далее финансовая служба на основании свода экономистов формирует бюджет движения денежных средств, который отражает притоки и оттоки денежной наличности и, как следствие, финансовую политику предприятия. Готовая версия бюджета показывается руководителю, а затем группе или единоличному собственнику для согласования и утверждения, после чего он превращается в овеществленную цель, которая поставлена перед компанией и обязательна для исполнения. Отклонение в ту или иную сторону от утвержденного бюджета может привести к нежелательным последствиям, в связи с чем исполнение его строго контролируется и карается в случае нарушения.
По мере прохождения каждого этапа планирования, от низшего звена к высшему руководству генеральный бюджет обрастает информацией и в конечном итоге представляет собой детализированный анализ деятельности компании на будущий период (краткосрочный или долгосрочный).
Однако реальная жизнь вносит свои изменения, подчас совершенно неожиданные, что может сказаться и на утвержденном бюджете. Для этого существует такое понятие, как корректирующие действия, которые проводятся по мере необходимости в зависимости от периода, заложенного в бюджете.
27. Внедрение бюджетирования на предприятии
В настоящее время во многих российских банках все больше начинают внедрять системы, автоматизирующие процесс бюджетирования. Сроки ввода системы в эксплуатацию часто затягиваются из-за неэффективной организации работ по их внедрению. Для реализации данного процесса нужно решить вопросы:
1) методические, затрагивающие задачи бюджетирования и способы их реализации с методической точки зрения;
2) организационные, определяющие роли, ответственность и взаимодействие участников процесса внедрения;
3) технологические, включающие состав и последовательность работ, выполняемых при внедрении системы бюджетирования.
Методические вопросы. Введение процесса бюджетирования является длительным процессом.
Если на предприятии бюджетирование как процесс не использовалось, то внедрение новой методики будет не так сложно. Однако может оказаться, что ранее этот процесс уже применялся, но не был достаточно эффективным, в связи с чем предприятие решило разработать или внедрить принципиально новый подход. Для того чтобы не производить изменение системы в целом, иногда гораздо проще выбрать из существующих, ранее применяемых методик наиболее эффективную. Кроме того, в случае применения новой методики, не известной ранее, для достижения наилучшего результата весь процесс необходимо поделить на блоки и внедрять их постепенно.