Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план

Комисар Рэнди

Сложности могли заставить их сдаться. Но Уиттл и Курайши были намерены идти вперед. Уиттл так вспоминает о том времени: «Хотя наша программа интернет-рынка не стартовала так быстро, как мы ожидали, мы видели, что возможности для этого есть. Мы очень быстро учились и хотели поскорее применить все уроки на практике».

Факты, отраженные на начальной информационной панели таблицы 2-2, говорили громко и отчетливо. Пришло время плана Б.

План Б: Development Space превращается в GlobalGiving

Уиттл и Курайши разработали план Б, который существенно отличался от их начальных идей. В том, что касалось проектной стороны

программы, акцент сместился на построение сети поручителей, предполагалось, что поручители будут активно участвовать в выявлении и позиционировании подходящих проектов для рынка идей. Ashoka, чрезвычайно авторитетная организация, занимающаяся выявлением и построением сообществ многообещающих социальных предпринимателей⁵ в развивающихся странах, заявила о своем участии в программе в качестве первого поручителя проектов. Вместе c Ashoka программа получила целую сеть связей, а также доверие, которое делало проекты надежными.

Однако предприятию катастрофически не хватало средств. В этом первоначальные гипотезы оказались дальше всего от реальности. С самого начала свой интерес к программе Development Space проявляла корпорация Hewlett-Packard (HP). Будучи высокотехнологичной компанией, заинтересованной в инновациях и социальной ответственности, HP искала способы, с помощью которых технология могла бы ускорить экономическое развитие, не считая популярной тогда идеи «преодоления цифрового барьера», то есть предоставления каждому доступа в Интернет. Воодушевленная возможностью использовать Интернет для преобразования системы финансирования идей развития, HP пригласила Development Space стать частью своей корпоративной благотворительной кампании. Это было настоящим успехом, более эффективным способом объединения жертвователей и возможностью избежать затрат ограниченных ресурсов на маркетинг.

Для Development Space пришло время основать собственный фонд, чтобы наконец избавиться от путаницы, возникающей при направлении жертвователей в фонд Calvert Foundation. В это же время компания решает поменять название Development Space на GlobalGiving («Всемирное пожертвование»). Такое же название получает и вновь созданный фонд. Для фонда создается собственный аппарат управления, разрабатываются должные механизмы для обеспечения независимости и соблюдения закона.

Финансовая модель, реализуемая GlobalGiving, основывалась на нескольких компонентах, одним из них была благотворительная поддержка фонда. В это же время Уиттл и Курайши запускают масштабную кампанию по сбору средств, направленную на фонды и значимых частных жертвователей. Несмотря на недостаток средств, привлеченных ими финансов было достаточно для того, чтобы продолжить работу.

Наконец, определенных усилий требовала и начальная технологическая платформа, точнее — созданный скелет. Уиттлу и Курайши требовались более совершенные инструменты для отслеживания и анализа трафика и пользовательского поведения, им требовался новый облик сайта, который был бы более простым и удобным в использовании для потенциальных жертвователей.

Все эти изменения требовали создания новой информационной панели, чтобы подтвердить или опровергнуть новые внутренние убеждения (см. табл. 2-3). Три первоначальных внутренних убеждения остались неизменными, поскольку способность компании привлечь для участия в программе достаточное количество

проектов, достаточное число жертвователей и построить жизнеспособную бизнес-модель не удалось проверить в первый раз. Однако на основе данных, полученных с помощью первой информационной панели, были изменены гипотезы для лучшего отражения решений, воплощенных в плане Б организации GlobalGiving.

Таблица 2-3. Вторая информационная панель GlobalGiving

Исправленные Показатели

гипотезы

Вопросы, связанные с внутренними убеждениями

1. Будут ли в конкурсе участвовать серьезные проекты высокого качества?

Сеть авторитетных организации-поручителей будет выявлять привлекательные и качественные проекты.

Количество поданных заявок Масштаб проектов Виды проектов/описания

Поручители проектов будут подтверждать их качество и соответствие законам, создадут сеть, основанную на доверии.

Количество надежных организаций - поручителей проектов Стоимость и надежность проверки предоставленной информации

Жертвователей можно привлекать через компании/ корпоративные партнерства.

2. Будет ли участвовать в программе достаточное число жертвователей?

Количество корпоративных партнерств

Количество жертвователей, привлеченных через партнерства; суммы пожертвований в долларах

3. Как могут быть организованы структура и финансирование программы для достижения финансовой устойчивости?

Основная цель - корпорации и фонды

– Сумма привлеченных средств в долларах

Необходимо создать фонд для сотрудничества с коммерческой организацией со связанным брендом.

– Подходящая ли структура для людей, предоставляющих средства?

– Есть ли возможность принимать частные пожертвования?

– Присутствует ли гибкость в направлении доходов в фонд?

Источник: GlobalGiving.

Результаты

Идеи/реакция

– 300 проентов-участников

< 100 000 долларов (объем финансирования)

– Общественные проекты

Поручители проектов (первой такой организацией стала Ashoka) создали атмосферу надежности; шлюзы открылись. Гипотезы подтверждены!

Необходимо сократить количество проектов для удержания баланса с объемами пожертвований.

Первой в игру вступила Ashoka, за ней последовало еще четыре организации. Проекты готовы для финансирования.

Поручительство - подходящий метод работы. Не требуется последующей проверки благонадежности проектов.

Гипотезы подтверждены!

3-4 ключевых партнерства/ договоренностей с поручителями для формирования атмосферы надежности и массовости

Хорошее средство распространения информации на начальном этапе, однако затраты на удовлетворение требований партнеров и обслуживание слишком высоки, чтобы сделать это долгосрочной жизнеспособной стратегией.