Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера

Рэмси Дэйв

Нельзя передавать полномочия кому-либо, если вы не уверены в компетентности этого человека. Не существует более эффективного способа, который позволил бы убедиться в компетентности того или иного человека, чем совместная работа с ним, во время которой он будет проявлять свои знания и способности. Несколько раз мы принимали талантливых специалистов, но мы никогда не возлагали на них всю ответственность за их участок работы в первый же день. Для того чтобы нового сотрудника можно было считать компетентным, он должен быть способен не просто выполнить задание, а выполнить его в рамках культуры вашей компании. Команда, входящая в состав национальной футбольной лиги, может нанять первоклассного игрока на краю поля, который способен виртуозно принимать мяч, но его компетентность будет ограничена до тех пор, пока он не выучит схему игры, используемую командой, и не войдет в один ритм игры с квортербеком. Потребуется много дней, чтобы выучить схему игры и отработать на практике игровые приемы с квортербеком, прежде чем новый игрок начнет делать более или менее постоянные успехи.

Нанимая талантливого сотрудника, не

думайте, что он обязательно будет компетентным. Компетентность – это не просто способность выполнять задачи. Компетентность предполагает еще и то, как была выполнена задача. Какие впечатления получили все, кто участвовал в выполнении той или иной задачи? Все ли проблемы решались должным образом? Все ли недостатки были учтены? Были ли рассмотрены и решены финансовые вопросы, касающиеся потока денежных средств и прибыли? Если мы организовали выездное мероприятие в крупном концертном зале, которое посетили 12 000 человек, и все они получили замечательные впечатления, то это будет свидетельствовать только о части компетентности нашего координатора выездных событий. Если с персоналом концертного зала плохо, грубо обращались, то в следующий раз нам будет трудно заключить контракт на проведение своего мероприятия в данном концертном зале. Если не были должным образом решены все вопросы с начальником пожарной охраны, а также не было уделено внимания вопросам, касающимся парковки автомобилей, то мы столкнемся с крупными препятствиями, когда захотим провести свое мероприятие в этом же помещении. Если нам не удалось получить прибыль из-за того, что наши расходы вышли из-под контроля, либо если мы не можем оплатить счет за аренду концертного зала по причине ненадлежащего планирования расходов, то нельзя сказать, что проведенное мероприятие было успешным. Компетентность отнюдь не ограничивается вопросом выполнения задачи как таковой, поскольку намного важнее то, как она была выполнена.

Никогда не следует ожидать результата, если что-либо в процессе его достижения не было подвергнуто проверке с вашей стороны. Ни в коем случае нельзя полностью отпускать поводок, предоставляя полную свободу действий какому-либо члену коллектива или даже лидеру. Всегда следует держать поводок в своих руках, наблюдая и оценивая честность и компетентность сотрудника. Чем важнее передаваемые полномочия, тем сильнее меняются методы проверки деятельности сотрудника, и вы никогда не должны передавать все 100 % контроля над той или иной областью вашего бизнеса другому человеку. Полная передача контроля над каким-либо участком деятельности компании является свидетельством лености руководителя, которая приводит к тому, что компания отклоняется от намеченного пути и перестает воплощать в жизнь свое видение. Предпринимателю-лидеру, работающему в моей команде 15 лет и имеющему в своем подчинении сотни сотрудников, от меня потребуется лишь подтверждение того, что он следует миссии компании, а также проверка проблемных участков. Такие предприниматели-лидеры в моей компании пользуются невероятной свободой, так как они доказали свою компетентность и честность. В основном я просматриваю только бухгалтерские отчеты, анализируя уровень прибыльности и продаж того или иного отдела, и пытаюсь подобрать «ключи» к решению появляющихся здесь проблем. Однако начинающий сотрудник находится под намного более пристальным контролем до тех пор, пока он не докажет свое понимание нашей культуры. Я стремлюсь воспитывать предпринимателей-лидеров, которые понимают меня с полуслова.

Уровни передачи полномочий

Доктор Стивен Кови в своей книге «Лидерство, основанное на принципах» [15] описывает несколько уровней или слоев передачи функций и полномочий. Чтобы лучше усвоить правильный процесс передачи полномочий, давайте рассмотрим всего два примера из этой книги, которые находятся на противоположных концах диапазона. Системы и процессы позволяют осуществлять лишь строго определенную часть контроля честности и компетентности сотрудников. Тем временем вы сами должны обеспечивать непрерывное обучение членов своего коллектива «причинам» и «способам» деятельности компании.

15

Кови С. Лидерство, основанное на принципах. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

Мальчик на побегушках

Наиболее элементарный уровень передачи полномочий называется «передачей на уровне мальчика на побегушках». Такой тип передачи применяется в отношении сотрудников, находящихся на самых низких или временных должностях, которым поручаются простые задачи, выполнение которых легко проконтролировать. Если сотрудник сделал копию документа, доставил посылку или забил гвоздь, то он компетентен. «Сбегай за этим» или «сходи туда» – это и есть задачи, которые выполняет мальчик на побегушках.

Если вы начинаете свой бизнес при участии только одного человека, то либо вы сами выполняете 100 % всех задач, либо все задачи полностью выполняются при помощи внешних ресурсов. Как правило, первый сотрудник, которого вы нанимаете, является мальчиком на побегушках. Это удачная должность, потому что она практична для вашего бизнеса и таким сотрудником легко управлять. Вам не нужно тратить годы на формирование внутренней культуры предприятия, чтобы управлять мальчиком на побегушках, вы просто подробно объясняете этому человеку, что необходимо сделать, а затем проверяете каждую деталь при выполнении порученной задачи. На этом этапе вы учитесь контролировать, передавать полномочия и функции, общаться с сотрудниками, формулировать основные показатели деятельности, начиная тем временем формировать полноценную культуру предпринимателя-лидера.

Уровень управления

Кови описывает множество уровней передачи полномочий, но с другой стороны от уровня мальчика на побегушках, на совершенно противоположном конце диапазона расположилась передача полномочий на уровне управления. Используя этот уровень передачи полномочий, вы поручаете другим людям не сами задачи, а представления, которые предполагают выполнение задач, возможно даже тысяч задач.

Несколько лет назад наша компания заказала строительство дома. Компания-подрядчик была превосходной, и в процессе выполнения заказа мы стали друзьями. Когда был согласован бюджет, были утверждены планы и график строительства, я официально поручил подрядчику обязанность реализовать концепцию нашего дома. Эта концепция включала в себя миллионы деталей, сотни людей и много месяцев строительных работ. Несколько раз в неделю я проверял то, что хотел получить, путем встреч с подрядчиком, во время которых мы сверяли продвижение строительных работ с графиком, контролировали бюджет и осуществляли незначительные корректировки. Будучи в восторге от процесса строительства, я посещал строительную площадку по несколько раз в неделю. Тем не менее я никогда не отвлекал подрядчика для того, чтобы устранить проблемы. Я только записывал свои замечания и вечером, после посещения строительной площадки, писал подрядчику письмо по электронной почте, в котором указывал, какие следует внести изменения. Заказчики недвижимости – это люди, которые хуже всех в мире умеют поручать задачи и влиять на процесс их выполнения. Когда заказчик корректирует субподрядчика, то атмосфера на строительной площадке меняется, потому что таким образом клиент подрывает репутацию подрядчика. Я убежден, что причина, благодаря которой выполнение нашего заказа было завершено с опережением графика почти на два месяца, и на весь проект было затрачено на 2 % меньше, чем было заложено в бюджете строительства, заключается в правильном поручении задач и надлежащем управлении. Подрядчик неизменно доказывал свою компетентность и честность на протяжении всего процесса строительства. Выполнение проекта еженедельно инспектировалось физически и на бумаге с целью внести незначительные корректировки, прежде чем все мелкие недочеты не привели к настоящему беспорядку. В результате мы получили замечательный дом, который был построен в соответствии с бюджетом, с графиком, и в процессе его строительства мы стали хорошими друзьями с подрядчиком. Сравните этот результат с большинством других случаев, когда люди заказывают строительство недвижимости по индивидуальному проекту и в итоге оказываются на грани развода со своими супругами, и подают судебные иски на своих подрядчиков. Когда вы поручаете кому-либо реализацию концепции, то вы подразумеваете тысячи деталей, но управляете самой концепцией и проверяете только процесс ее реализации. А контроль деталей процесса – это обязанность вашего коллектива.

Микроменеджмент

Излишне дотошные руководители совершенно не способны правильно передавать свои функции и полномочия. В лучшем случае такие люди являются просто плохими начальниками. Руководитель, который излишне вмешивается в работу своих подчиненных, не обладает достаточной уверенностью в себе, из-за чего не может поручать задачи и проекты сотрудникам, которые многократно доказали свою честность и компетентность. Такие руководители представляют собой либо диктаторов, либо недостаточно зрелых людей. Руководитель, докапывающийся до каждой мелочи, похож на тещу, которая дает «любезные» наставления супругам, состоящим в браке уже десять лет.

Если вы заметили за собой склонность управлять каждой деталью в работе коллектива, то вам никогда не удастся развить свою компанию до того уровня, когда вы будете работать над своим бизнесом, а не только в нем. Вам будет крайне трудно привлечь и удержать в коллективе первоклассных сотрудников, потому что они не станут мириться с этой ситуацией.

Одна хорошая ситуация и две плохих

Существует одна ситуация, когда «дотошность» в управлении необходима и полезна, и две ситуации, когда она приносит вред и свидетельствует о проблемах. Начнем с последних двух случаев. Если ваша дотошность вызван тем, что вы не уверены в себе либо вы недостаточно зрелый с психологической точки зрения человек, то возвратитесь к главе 1. В этом случае вы являетесь сдерживающим фактором для своего бизнеса, но можете вырасти и изменить ситуацию к лучшему.

Если же «дотошное» управление является результатом неспособности вашего коллектива доказать свою компетентность или честность, то проблема связана с самим коллективом. Несколько лет назад на работу в нашу компанию устроился молодой человек, который проработал у нас около трех месяцев. Он работал плохо и нестабильно, паниковал и слишком много возомнил о себе. В день увольнения он зашел в мой кабинет, чтобы рассказать мне о моей проблеме. Он сказал: «Я ухожу от вас, потому что, несмотря на мои большие способности и блестящее образование, вы не перестали контролировать каждую мелочь в моей работе. Такого человека, как я, имеющего степень MBA, нужно оставить в покое и позволить ему самому выполнять свои задачи». Кажется, во время его обучения деловому администрированию преподаватели мало внимания уделили основам передачи функций и полномочий. Со своей точки зрения – точки зрения незрелого специалиста – он чувствовал, что руководители излишне его контролируют, тогда как в действительности он не проработал в нашей команде достаточное время, чтобы мы смогли ему доверять. В нашем здании есть туалетная бумага, которая пробыла с нами дольше, чем он, но тем не менее он хотел, чтобы я передал ему всю ответственность и полную свободу действий.