Пол и гендер
Шрифт:
Негативное отношение к женскому лидерству традиционно проявляли сторонники фрейдизма. Считалось, что у лидеров-женщин нездоровая гендерная идентичность (Walsh M., 1987), а их стремление к лидерству, называемое «фаллическим», рассматривалось как проявление неполноценности женщины, завидующей мужчинам (Chehrari S., 1987). На Западе отрицательное отношение к менеджерам-женщинам продолжает существовать, как правило, среди мужчин (Heilman, 2001; Schein, 2001) и особенно если женщина-менеджер использует стереотипно маскулинный стиль руководства (Eagli et al., 1992; Rudman, Glick, 2001).
У девушек преобладает потенциальное лидерство (49 %), тогда как у юношей – перспективное лидерство (45,7 %), и лишь о 6 % девушек можно говорить как о преуспевающих лидерах, в то время как у юношей этот показатель 17,1 %. Такие свойства личности, как направленность, деловитость, доминирование и уверенность в себе, в большей степени выражены у мужчин (83,2 %). Юношам не свойственны уступчивость, зависимость, отзывчивость (16,8 %), у женщин отзывчивость преобладает (65,4 %).
Из женщин 63,7 % и 84,4 % – из мужчин мотивированы на успех; мужчины также более склонны к риску (90 %) в отличие от женщин, среди которых готовность к риску выявлена у 39,3 %. Чаще всего успех женщин-руководителей приписывают везению, игре случая, в то время как успех мужчин-руководителей приписывают личным качествам.
Уголова
К. Бартол и Д. Мартин (Bartol, Martin, 1986) показали, что женщина-лидер в мужском деловом мире и вообще находящаяся в мужской группе играет одну из четырех неформальных ролей: 1) «матери» – от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности; 2) «соблазнительницы» для начальника, что вызывает негодование у коллег-мужчин; 3) «игрушки», «талисмана» – роль милой, но не деловой женщины, приносящей удачу; 4) «железной леди», обладающей не женской жестокостью (из-за чего эти женщины зачастую оказываются изолированными от группы). Все эти роли мешают женщинам занять равное положение среди мужчин и снижают возможности их служебного роста. Мужчины делают больше попыток доминировать над представителями своего пола. Женщины же в присутствии противоположного пола менее активно претендуют на роль стихийного лидера. Я. Джорстад (Jorstad, 1996), норвежский психотерапевт, заключил, что лидерство не входит в систему жизненных ценностей многих женщин. Распространено мнение (Eagly et al., 1995; Johnson C., 1994; Wayne et al., 1994), что женщины-лидеры проигрывают лидерам-мужчинам в эффективности руководства, поскольку обладают меньшей властью, влиянием и ресурсами. Э. Игли и К. Джонсон (Eagly, Johnson, 1990) выявили, что женщины больше стремятся к получению руководящей должности, если отвечают традиционной гендерной роли (в частности, директора школы)
Но следует принимать во внимание и различные модели лидерства, которые, по данным Т. В. Бендас (2000), с различной частотой встречаются у мужчин и женщин. Для первых более характерна конкурентная модель (доминантность, агрессивность, уверенность в себе, эгоцентризм, стремление к власти) в сочетании с маскулинной, для женщин – сочетание конкурентной и кооперативной моделей (направленность на общение, альтруизм, экстраверсия) и преобладание фемининной (лидерская роль принимается только при наличии вакуума лидерства, когда нет представителя, соответствующего маскулинной модели). Правда, соотношение этих моделей лидерства у мужчин и женщин может изменяться в связи с этническими особенностями.
20.2. Женщины-руководители
Известно, что в общественном сознании сложилось отрицательное представление о женщине-руководителе. Во многом это обусловлено тем, что в большинстве случаев руководителями являются мужчины и поэтому образу «руководителя» соответствуют мужские черты. Так считают мужчины в США, Германии и Великобритании. Но и сами женщины во многих странах поддерживают точку зрения мужчин. Выявлено (Schein, Muller, 1992), что немецкие женщины не меньше, чем немецкие мужчины, склонны считать работу руководителя «мужским» делом, с ними солидарны и женщины Великобритании, правда, в меньшей степени; американки же считают, что оба пола в равной степени обладают чертами, необходимыми для успешного руководства делом. Так, американские психологи Д. Шульц и С. Шульц (2003) отмечают, что «подчиненные – мужчины и женщины – склонны одинаково оценивать руководителей обоего пола. Оценки, данные подчиненными, не выявляют никаких гендерных различий ни в том, что касается их функций, ориентированных на людей, и функций, ориентированных на решение задачи, ни в том, что связано с их способностями к неформальному или организующему и направляющему руководству… Исследования свидетельствуют также, что женщины часто демонстрируют большее, чем мужчины, стремление к успеху» (с. 268). Эти авторы отмечают и важную роль покровительства вышестоящими управленцами. Оказалось, что женщины пользуются таким покровительством не меньше, чем мужчины: «Опрос женщин, вице-президентов компаний и управленцев высшего ранга,… выявил, что 91 % из этих в высшей степени успешных женщин на том или ином этапе своей карьеры имели высокопоставленного наставника. Из них 81 % полагают, что именно он и сыграл самую важную роль в их судьбе… (Ragins et al., 1998)» (с. 268).
По данным Лорти-Лассиер и Ринфрет (Lortie-Lussier, Rinfret, 2002), женщины лучше воспринимают женщину-менеджера, чем мужчины. Мужчины более позитивно относятся к своим коллегам-женщинам только тогда, когда женщины составляют 20 % от общего числа служащих в данной организации.
Имеет значение, кто именно – мужчина или женщина – оказывает покровительство. Женщины, имевшие наставников-мужчин, получали значительно более высокие зарплаты, чем женщины, работавшие под началом женщин. Мужчины, пользовавшиеся покровительством женщин, менее удовлетворены своим положением, чем те, кому покровительствовали мужчины. Они полагают, что женщины-наставники уделяют им меньше внимания, чем мужчины-наставники, и реже поручают им выполнение трудной и интересной работы (Ragins, Cotton, 1999).
Изучение С. А. Виноградовой (2004) представлений россиянок о «настоящей женщине» и «успешном руководителе» показало, что они значимо различаются по 14 характеристикам. Только два из высокозначимых качеств «настоящей женщины» вошли в набор необходимых качеств «успешного руководителя». Женщины считают, что руководитель должен обладать такими характеристиками, как сила, независимость, упрямство, решительность, т. е. качествами, которые приписываются «настоящему мужчине». Отсюда автор делает вывод, что упоминаемая в литературе половая дискриминация в отношении меньшего статуса и влияния женщин в организациях частично может быть связана с убеждениями самих женщин в своей «недостаточной силе» для руководящих должностей.
Данные российских социологических опросов административных работников показывают: 54,5 % респондентов считают, что женщина должна участвовать в управлении наравне с мужчинами; 11,4 % уверены, что большинство руководящих должностей нужно отдать женщинам; 34,1 % отдают предпочтение руководителям-мужчинам, при этом 9,1 % из них полагают, что женщин вообще не должно быть на руководящих постах.
Также можно отметить, что большинство опрошенных склоняются к той точке зрения, что для женщины семейная жизнь важнее работы (52,3 %) (Галиакберова Н. Р., 2001).
Дынин П. И., 2003, с. 313.
Проведенное Д. И. Вылегжаниным (2006) исследование позволяет заключить, что большинство менеджеров – мужчин и женщин – положительно воспринимают женщину-руководителя, согласны работать под ее руководством, чувствуют себя спокойно, уверенно в ее присутствии и не испытывают психического напряжения, угрозы, высокомерия с ее стороны и ущемления своего самолюбия (рис. 20.1). Правда, значительная часть респондентов высказала определенные опасения, связанные с неопределенностью поведения женщины-руководителя в тех или иных ситуациях. Кроме того, на вопрос, может ли женщина быть компетентнее и успешнее мужчины, положительных ответов было получено гораздо меньше, чем утверждений, что она может быть руководителем.
Рис. 20.1.
Мнение менеджеров – мужчин и женщин – о руководителях разного пола
В отношении мужчины-руководителя выявлены те же тенденции, но еще более отчетливо, чем в отношении женщины-руководителя. Лишь в ощущениях стабильности, угрозы, психического напряжения и уважения со стороны руководителя различий во мнениях о руководителе-мужчине и руководителе-женщине практически не было.
Что касается мнения менеджеров мужского и женского пола о женщине-руководителе, то менеджеры-женщины чаще относятся к ним благосклонно, чем менеджеры-мужчины. Исключение составил ответ на вопрос о непредсказуемости поведения женщин-руководителей. Женщины чаще, чем мужчины, отвечали на этот вопрос положительно.
В отношении мнений о мужчине-руководителе различия между ответами менеджеров-мужчин и менеджеров-женщин выявлены не по всем изучавшимся параметрам. Женщины чаще отвечали, что при мужчине-руководителе ощущали бы стабильность, уважение с его стороны, отсутствие психического напряжения и угрозы, и реже, что женщина-руководитель может быть компетентнее мужчины-руководителя. По остальным вопросам мнения менеджеров-мужчин и женщин о мужчине-руководителе совпадали одинаково часто.
При сравнении мнений менеджеров-мужчин о руководителе-мужчине или женщине выявлено, что по большинству позиций (может ли быть руководителем, согласие работать с руководителем данного пола, отсутствие ущемленного самолюбия, большая компетентность, отсутствие опасений в связи с тем, что не знает, как поведет себя руководитель, уверенность, отсутствие высокомерия) преимущество отдается руководителю-мужчине.
Иные мнения о руководителях разного пола у женщин-менеджеров.
Женщины принимают женщину-руководителя почти так же, как и мужчину-руководителя, и более положительно, чем менеджеры-мужчины. В то же время отрицательное мнение почти по всем позициям чаще высказывается женщинами-менеджерами в отношении женщины-руководителя, чем в отношении мужчины-руководителя. Мужчины же чаще отдают предпочтение руководителю-мужчине по большинству позиций.
О. В. Побывко (2007) выявила, что чем важнее для женщины карьерный рост, тем меньше она склонна разделять любые негативные стереотипы в отношении женщин-руководителей и согласна с нетипичным для нашей культуры утверждением, что «женщины-руководители – милые и приятные люди». Если же собственная карьера не имеет значения, то и согласие со стереотипами более высокое. Женщины-руководители в меньшей степени, по сравнению с женщинами – рядовыми специалистами, согласны с утверждениями «у женщин-руководителей, как правило, не складывается личная жизнь» и «если женщина стала руководителем, значит, у нее жесткий, “мужской” характер».
По данным этого же автора, уровень идентификации с фемининными чертами не оказывает влияния на отношение к женщинам-руководителям. В то же время чем выше уровень идентификации с маскулинностью, тем в меньшей степени женщины поддерживают стереотипы в отношении женщин-руководителей. Женщины с низким уровнем маскулинности в большей степени согласны со стереотипными суждениями. Также было выявлено, что чем больше женщины знают лично женщин-руководителей и чем чаще с ними общаются, тем чаще они не согласны с утверждением, что быть руководителем – не женское дело и что женщины-руководители имеют мужской характер.
Скептическое отношение общества к возможности женщин руководить заставляет женщин-руководителей прибегать к защитным стратегиям (называемым гендерным менеджментом), которые заключаются в том, чтобы: 1) тратить больше времени и усилий на работе; 2) использовать специфически женские способы ведения деловых переговоров с мужчинами (кокетство, принижение своих способностей); 3) использовать «маску» – скрывать свою эмоциональную и личную жизнь во избежание мнения о профессиональной неэффективности. Но такое поведение, как отмечает Г. Пауэлл (Powell G., 1990), может являться угрозой для психического здоровья женщин.
Как сообщают американские авторы, в административной и управленческой сфере в США заняты 12 % мужчин и 7 % женщин. Успешность женщин в должности администратора и дальнейшее продвижение во многом зависят от наличия наставника-мужчины, в роли которого часто выступают их мужья. Однако когда профессиональная карьера начинает мешать женщине уделять необходимое время семье, мужья-наставники часто отказываются содействовать продвижению жены по служебной лестнице (Roberts R., Newton P., 1987).
По данным международного института «Женщины и управление», только 6–8 % женщин, прошедших подготовку в этом институте, работают менеджерами.
В. О’Лири (О’Leary, 1974) пишет, что в американском обществе существует предубежденность против женщин, имеющих какой-либо приоритет (в том числе – и в должности) над мужчинами того же возраста и социального положения, что получило подтверждение в различных экспериментах (Eskilson A., Willey M., 1976; Brenner et al., 1989). Этим можно объяснить тот факт, что в США число женщин-руководительниц на среднем и высшем уровнях составляло в конце 1980-х гг. 5 и 1 % соответственно от общего числа руководителей (Ragins B., Sundstrem E., 1989). В Японии женщины составляют только 10 % от всего руководящего состава фирм и корпораций. В этой стране вся система продвижения по служебной лестнице построена таким образом, что мужчина перед выходом на пенсию обязательно получает руководящую должность низшего либо среднего уровня. Для женщин такие льготы не предусмотрены. В Южной Корее среди руководителей женщин еще меньше всего – 2 %. В этом отношении наиболее продвинутой является Швейцария, там 48 % женщин занимают различные руководящие должности (Triandis, 1994).
При отборе на руководящую должность к женщинам предъявляются более высокие требования, чем к мужчинам. Срабатывает правило, согласно которому женщина должна быть вдвое лучше мужчины. У женщины больше шансов занять руководящую должность среднего звена, в то время как высшие руководящие должности безоговорочно отдаются мужчинам. Так, в списке двухсот высокооплачиваемых руководителей в сфере экономики и производства США не было ни одной женщины (Дедерихс М., 1995). В то же время в среднем менеджменте женщины занимали половину всех мест. При одинаковом с мужчинами уровне квалификации женщины чаще всего оказываются ниже по служебной лестнице.
Сравнение 69 женщин-менеджеров среднего и высшего звена с 69 мужчинами, работающими на аналогичных должностях (Lyness, Thompson, 2000), показало, что женщинам пришлось преодолеть больше препятствий. Женщины чувствовали, что они недостаточно соответствуют организационной культуре и что их сознательно исключают из неформального общения. Любое повышение в должности давалось им труднее, чем мужчинам, и их кандидатуры редко рассматривались, когда возникали вакансии, требовавшие переезда в другую географическую точку. Эти женщины убеждены, что к ним предъявлялись более высокие требования и что им труднее руководить менеджерами, занимающими высокие позиции.
Правда, в последние годы на Западе положение стало меняться в лучшую сторону. Д. Шульц и С. Шульц (2003) пишут, что, «согласно последним данным, в корпорации Fortune 500 женщины занимают 12 % высших управленческих должностей. В 1995 г. им принадлежали лишь 8 % топ-менеджерских позиций. В советах директоров многих корпораций тоже стало больше женщин. Около 85 % всех компаний, входящих в состав корпорации Fortune 500 , имеют в составе своего совета директоров хотя бы одну женщину» (с. 266).
Тенденции, свойственные Западу в отношении женщины-руководителя, присущи и нашему обществу. Э. С. Чугунова (1985) приводит данные о количестве мужчин и женщин, работающих инженерами. Руководящие должности чаще занимают мужчины, чем женщины (табл. 20.1).
Таблица 20.1. Статусное представительство среди инженеров обоего пола (проценты)