Порвать всех: Как построить большой бизнес в России

Фоменков Сергей

Согласно формуле, выведенной Томасом Питерсом, известным американским специалистом в области управленческого консультирования, успешное руководство на 75–80% обеспечивается лидерством и только на 20–25% — управлением. А не наоборот. С одной оговоркой: это касается динамично развивающихся компаний, или компаний, требующих серьезного реинжиниринга либо диверсификации, или же организаций, решающих проектные задачи. Понятное дело, такое соотношение не панацея от всех коммерческих и организационных недугов. К примеру, для атомной электростанции оно неактуально, как, впрочем, и для экипажа самолета и т.п. Скорее, здесь, наоборот, требуется 80% управления и 20% лидерства.

В середине 1990-х меня пригласили работать директором по стратегическому развитию в российскую группу компаний «Регент», специализирующуюся на поставке бумаги для типографий, офисной и дизайнерской бумаги, упаковочного картона. Компания переживала непростые

времена. Основные операции она проводила из Москвы и, имея более 20% российского рынка сбыта индустриальной бумаги, начинала уступать своему конкуренту, питерскому «Берегу», который выстраивал сеть своих региональных представительств при крупных областных типографиях, тем самым приближаясь к заказчикам. В «Регенте», понимая угрозы со стороны конкурента, взяли курс на региональное развитие, с чем, однако, согласились не все менеджеры. Надо отдать должное молодой и энергичной владелице и генеральному директору компании Анастасии Высоткиной, которая не только поддержала это решение, но и на практике продемонстрировала решительность и бескомпромиссность выбора.

За два месяца была сформирована энергичная команда топ-менеджеров. Директор по работе с персоналом, финансовый директор, главный инженер, региональные менеджеры — все по сути с инновационным мышлением — незамедлительно включились в филиальное развитие, в создание механизмов взаимодействия и управления, поиск ключевых сотрудников в филиалах. Команда под руководством Высоткиной работала как слаженный бесперебойный механизм. Каждый был лидером своего функционального направления.

И даже кризис 1998-го «Регент» использовал как возможность для бурного развития. В сентябре 1998 г. — еще и месяца не прошло после начала кризиса — конкуренты замерли в ожидании развязки, а мы открывали екатеринбургский и новосибирские филиалы. Все участники рынка были в легком шоке от непопулярных решений. Внутри компании тоже нашлось немало скептиков, которые шептались в кулуарах, что якобы я пришел разрушить компанию своими дурацкими решениями. Большинство хотело сидеть в Москве и ничего не менять, ждать, когда спад в стране закончится.

На деле все оказалось просто. Мы вышли на огромный российский рынок этикеточной бумаги, который стал открыт для нас благодаря кризису. Раньше все крупные российские производители заказывали этикетки в Польше, Финляндии, Чехии, Франции, производство там было дешевым, а качество — высоким. Но с наступлением кризиса и изменением курса доллара производство этикеток в этих странах стало невыгодным. Производители начали искать партнеров на внутреннем рынке — а тут и мы кстати подоспели со своей этикеточной бумагой и упаковочным картоном. Причем, открыв сеть филиалов, мы приблизились к типографиям и заказчикам настолько, что могли отгружать бумагу под заказы день в день. Оперативность и расторопность позволили нам быстро занять свою нишу на рынке этикеточной бумаги и упаковочного картона и увеличить долю на рынке.

У «Берега» были представительства в регионах, но они опасались «перезатарки» ресурсами и увеличения срока оборачиваемости товарного запаса, боялись попросту заморозить оборотный капитал в товаре, поэтому практически не держали складов в регионах. Наши же филиалы имели собственные буферные склады и выступали как самостоятельная компания, оперирующая в своем территориальном кластере. Ассортимент в филиалах был представлен избирательно, под конкретные потребности бизнеса в регионе хозяйствования в объеме, позволявшем незамедлительно запустить первую технологическую волну печати, удовлетворить первую волну заказа и приступить к работе, а ко второй волне прибывал товар с московского склада, обеспечивая бесперебойный процесс печати. Таким образом, кризис стал нашим помощником. В условиях падающего рынка мы с меньшими ресурсными затратами оказались в семи филиалах.

Лидеры, обладая дивергентным (не путать с девиантным) мышлением, всегда найдут выход из любого положения. В то время как менеджер будет анализировать ситуацию в тоннельной плоскости мышления, искать дополнительные факты и цифры, лидер будет действовать. Еще один наглядный пример. В Новосибирске, где размещался крупнейший производитель напитков ВИНАП, мы сосредоточили при открытии доминирующий ассортимент этикеточной бумаги, полагая, что это все будет востребовано чуть ли не с первого месяца работы. Однако мы просчитались, нашим заказчикам пока хватало старых запасов этикеток на складах, да и конкуренты кое-что им подвозили. Наш товарный запас этикеток «завис мертвым грузом». Недоброжелатели в центральном офисе получили почву для злорадства. Надо было спасать положение. Что делать? Признаться в просчете значило подвергнуть сомнению весь процесс открытия филиалов и управления товарным запасом. Мы решили действовать иначе. Искать нетривиальные пути решения.

В регионе на тот момент были довыборы

и в Государственную думу, и в местные органы власти. Для наглядной агитации избирательной кампании требовалось много традиционной мелованной бумаги, которая в этом регионе была в дефиците у нас и в избытке у конкурентов. Но что делать с этикетками, которыми мы перегрузили склад? И тут нас осенила гениальная мысль. А что если вместо меловки выборщикам предложить этикеточную бумагу? Плюсов от нее значительно больше. Этикеточная бумага дешевле меловки и к тому же влагостойкая, а значит, дольше продержится вне помещений. Как показал более глубокий анализ, срок живучести мелованной листовки или плаката при непогоде — два-три дня максимум, срок живучести этикеточной листовки — до десяти дней. Мы провели презентации наших возможностей и «специальной бумаги для выборов», как мы ее обозвали, в штабах партий. В итоге весь запас со склада за два дня был скуплен выборными штабами. Конкуренты, которые сконцентрировали товар из меловки на своих складах специально под выборы, зная, что у нас нет конкурентного товара, расслабились. Они опомнились, когда в городе появились листовки, плакаты и другая наглядная агитация, но было поздно. В итоге они так с этим товаром и остались, кляня нас на чем свет стоит. Успехи вновь открытого филиала окрылили всю нашу компанию. Появилась вера в то, что и в условиях кризиса можно успешно развиваться.

Меняться, чтобы побеждать

Движение внутри компании — основа для перемен. Мотором движения всегда является лидер, который создает массу неудобств окружающим. Его бранят, на него негодуют, но получив положительный результат, никто и не вспоминает, как нелегко было стартовать. Все воспринимают успешный «финиш» как само собой разумеющееся. И не дай бог не достичь его: в этом случае весь негатив, накопленный человечеством, обрушится на голову возмутителя спокойствия.

Представим картину. Раннее утро. Вставать никак не хочется. Вас будят с пятого раза и заставляют отправиться на прогулку вокруг красивого озера в лесу, к примеру. Пробежаться, сделать зарядку. Вы получили заряд бодрости на весь день. Здорово! «Как хорошо, что я пересилил себя и сделал это!» — с удовлетворением подумаете вы, а о том, кто устроил этот живительный ранний подъем, вы и не вспомните. Или иной сценарий: вас разбудили, вывели на прогулку и т.д., но во время пробежки вы нечаянно потянули ногу. Кто виноват? Конечно же, тот самый баламут, поднявший вас так рано. Вот спали бы вы — и ничего бы не произошло.

Реакция окружающих всегда будет такой. И ее надо принимать как данность — и все равно нарушать спокойствие, сеять хаос, двигаться: лидер по-другому не может, иначе и не происходят перемены. Лидер невольно как бы резонирует окружающее пространство.

В мире все движется, все изменяется. Мир создан в движущейся гармонии. Все, что не движется, умирает. Но движение мы рассматриваем не как некий процесс ради процесса, а как элемент в структуре компонентов по достижению видения будущности. Видение — это целостная картина, своего рода событийная последовательность при достижении целей, и эффекты, эмоции по ее достижении. Например, цель — попасть в неизведанные ранее места, средство — перебраться на другой берег реки; эмоциональный эффект при этом: там, возможно, много спелых ягод. Из них можно приготовить варенье, или сок, или компот, или и то и другое — это уже видение.

Недостаточно людей просто направить к цели, важно прояснить ее полезность для сотрудников, переместить их в осязательный спектр, расширить эмоциональные эффекты от цели, создавать образы, наполнить работу смыслом, вместо того чтобы давать сухие цифры KPI. Кто-то возразит и скажет: KPI — не только другой берег реки, а количество банок в погребе. Да, соглашусь, но это уже цель стратегическая. Подчиненные смутно представляют, как ее достичь — на другой берег плыть или искать в другом месте, а оттого и не будут стремиться ее достигать, им надо ее разжевать. Они будут ждать: либо события подтолкнут, либо кто-то подскажет, либо руководство сориентирует. На каждом разжеванном отрезке надо дать эмоциональный посыл, подкрепить его образами. Даже в случае с KPI, когда речь идет о количестве банок в погребе, необходим эмоциональный посыл: «Как здорово зимними вечерами пить чай с малиновым вареньем, укутавшись в пушистый плед» или «Как прекрасно лютыми зимними вечерами пить чай с земляничным вареньем, запасаться витаминами и не болеть!». Для большинства сотрудников, вовлеченных в функциональные бюрократические процедуры компании, это крайне важно в силу того, что их мозг устроен процедурно, им трудно раздвинуть границы после достижения цели, для них цель — это дополнительная нагрузка, подсознательно отторгаемая. Для возможностных сотрудников это дополнительный стимул и объединительный фактор. Эмоциональное управление и отличается от классического тем, что каждое действие мы наполняем смыслом, образами, причем положительными.