Порвать всех: Как построить большой бизнес в России
Шрифт:
Субкультура «Евросети» была по сути своей необычна, в ней изначально отсутствовали бюрократические путы, заорганизованность, процедурные барьеры. Быстрота принятия решений, способность влиять на принятые решения и результат, нести за них ответственность, набор широких полномочий, инициатива и творчество в работе — все эти составляющие деятельности в «Евросети» обусловливают серьезные требования к соискателям места в компании. Поэтому 60%, а то и более рабочего времени руководители посвящали поиску людей, соответствующих субкультуре организации, способных быть лидерами, — тех, кто и составляет костяк персонала, вовлеченного в управление изменениями в компании. В «Евросети» коалицией единомышленников стали акционеры и топ-менеджеры первого и второго уровней, в последующем воодушевившие всех остальных на перестройку. Меняться везде и во всем стало нормой. Девиз был такой: «Ни дня без изменений!».
В
Реформирование компании пройдет успешно тогда, когда коммуникации будут интегрированы по вертикали и горизонтали. В большинстве своем львиная доля преобразований ложится на плечи рядовых сотрудников, находящихся в основании иерархической пирамиды, поэтому степень воздействия по вертикали на данную иерархическую прослойку должна быть максимальной и постоянной. Как этого достичь? Рассмотрим вертикально интегрированное воздействие на сотрудников на примере веселого послания Чичваркина (о традиции общаться с помощью нестандартных писем в «Евросети» подробно рассказано в главе IX).
Создается послание — структурно это описание предполагаемых задач для персонала на квартал или месяц. Текст эмоционален, без сухих канцеляризмов и технократических фраз, все просто, язык привычен для подчиненных, с вкраплениями неполных эмоциональных оборотов речи, с изобилием элементов рефрейминга. Послание предназначается каждому сотруднику, оно в любом случае интересно всем благодаря своей необычности. Вдобавок разъяснительная работа топов и контроль на местах за соблюдениями положений послания дают возможность достичь синергетического эффекта внутри компании. Горизонтальные коммуникации в виде обсуждений послания, обмена мнениями, слухами дают результат в кратчайшие сроки. Внешние коммуникаторы — хождение необычного послания в Интернете, социальных сетях, вопросы сотрудникам об авторстве письма, о его важности, нужности — также приносят положительные плоды. Чем больше коммуникаторов работает на продвижение идеи, видения, действий, тем более значительным окажется эффект.
Ежедневные пятиминутки и постановка задач рядовым сотрудникам подсказывают им вектор проводимых изменений в компании. Необходимо помнить: содержание любого информационного сообщения активно живет в сознании человека три дня, затем оно должно быть повторено устно или посредством отсылки к нему. Кажется, Наполеон сказал, что существует только одна заслуживающая внимания риторическая фигура — повторение.
Послание должно быть понятным и простым. Как притча. И опять в помощь нам Лебон: «Простое утверждение, не подкрепляемое никакими рассуждениями и никакими доказательствами, служит одним из самых верных средств для того, чтобы заставить какую-нибудь идею проникнуть в душу толпы. Чем более кратко утверждение, чем более оно лишено какой бы то ни было доказательности, тем более оно оказывает влияние на толпу. Священные книги и кодексы всех веков всегда действовали посредством простого утверждения; государственные люди, призванные защищать какое-нибудь политическое дело, промышленники, старающиеся распространять свои продукты с помощью объявлений, хорошо знают, какую силу имеет утверждение.
Утверждение тогда лишь оказывает действие, когда оно повторяется часто и, если возможно, в одних и тех же выражениях. Посредством повторения идея водворяется в умах до такой степени прочно, что, в конце концов она уже принимается как доказанная истина (Выделено мной. — С. Ф.)»22.
В «Евросети» для передачи информации были задействованы все имевшиеся механизмы — и официальные, и неформальные. Официальный информационный язык — это язык приказов, указаний, распоряжений и пр.; он транслируется всеми должностными лицами, более того, задача каждого руководителя не просто служить передатчиком, а разъяснить, растолковать сухой язык делового послания, наполнив его образами. Это очень важно. А еще важнее обеспечить выполнение всего этого контролем на нижних уровнях. Не ленитесь сделать пару звонков в день рядовому сотруднику — и станет понятно, кто разъясняет, а кто имитирует. Один лишь вопрос продавцу магазина: «Какие задачи тебе сегодня поставлены?» — и вы узнаете, проводятся ли пятиминутки или утренние собрания, доводилась ли официальная информация, обсуждается ли неформальная информация, что вообще происходит в регионе. Кроме того, вы увидите управленческий уровень руководителя магазина и, соответственно, его начальника. Всего-то один-два звонка. Но каждый день.
Хорошим коммуникативным подспорьем являются Интернет, горячие линии, телефоны доверия — с одной лишь оговоркой: они должны по-настоящему работать, а не имитировать деятельность, тогда к ним будет доверие. В «Евросети» работал внутренний портал для общения, он нес нам колоссальный пласт информации с мест, люди верили ему, поскольку даже на нейтральные письма руководство порой отвечало реальными шагами. И, пожалуй, самый важный канал коммуникаций — неформальный. Управляемые слухи, работа через лидеров мнений. Удача вам улыбнется, когда все это будет проводиться комплексно по всем каналам коммуникаций и непрерывно. В противном случае, чтобы вы ни делали, нужного результата не ждите. И наоборот: имея отлаженные, работающие каналы коммуникации, вы всегда сможете управлять ситуацией. Ведь изменения не рождаются сами. Ими надо заражать.
Для успешной реализации политики изменений в компании особую роль играет популяризация реформ. Даже о незначительных успехах должно быть известно всем, ведь из маленьких побед складывается большая победа. Информация запускается по всем каналам. На начальном этапе, когда у сотрудников еще живет червь сомнений в успехе и в необходимости перемен, это очень важно! Во-первых, снимается общее напряжение от ожидания результата, во-вторых, демонстрируется действенность механизма преобразований, в-третьих, культивируется сопричастность к успеху, в-четвертых, зарождается дух здорового соперничества и т.д. Даже если нет яркого подвига, его надо придумать!
Но начало успеха не должно стать его концом! Маленькие подвиги внутри компании обобщаются и в последующем трансформируются в традиции. Традиции — историческое успешное прошлое организации, своего рода часть ее нематериального актива. Они лежат в основе субкультуры компании и помогают в управлении.
Но так или иначе все изменения совершают люди, и успех на 80% зависит от них. Когда в конце 2003 г. «Евросеть» разместила свои первые векселя, участники рынка были в недоумении. Как финансовые институты могли выкупить у компании векселя, подтвержденные исключительно красивой маркетинговой идеей? Секрет успеха — люди! Не материальный актив, заложенный в качестве обеспечения, а люди, которые смогли обаять, убедить, заставили поверить.
Да-да, в «Евросети», когда речь шла о человеческом ресурсе, мы говорили «люди», а не «персонал» или staff. Ежедневно мы тратили до 60%, а порой и больше времени, работая с сотрудниками, — такова особенность работы лидеров в компании — лидере рынка. Ключевые управленческие позиции у нас занимали лидеры — непреложное правило для любого растущего бизнеса. Поиск лидеров, формирование видения, консолидация усилий требуют колоссального количества времени. Формализм в данном случае не проходит. Как ни странно, у нас, как я уже отмечал, не приживались выпускники MBA. Они не вписывались в субкультуру компании. Избыточные знания (а порой и незнание) при отсутствии лидерских качеств и практического опыта, снобизм, желание следовать прописанным процедурам, неумение выстраивать коммуникации, нежелание нести ответственность, склонность всякий раз прикрываться либо технологическим несовершенством в компании, либо противоречиями в техпроцессе, вечное самооправдание и самопрезентация навсегда закрывают вход в организацию подобным специалистам. Как тут не согласиться с замечанием Ли Якокки: «Слишком много менеджеров позволяют себе долгую раскачку в процессе принятия решения, особенно те из них, кто обременен слишком большим образованием»23. Это тоже одна из причин.
Быть впереди, быть лидером, управлять изменениями — значит не двигаться внутри системы, а опережать ее движение, создавать новые открытые системы, принимать решения в условиях неопределенности, действовать быстро и решительно…
Успех «Евросети» в период бурного роста во многом был обусловлен тем, что мы играли во внесистемные игры. Мы создавали новые системы, задавали новые правила игры, мы не боялись выйти за рамки живучих стереотипов. И самый, пожалуй, важный момент, если говорить о лидерстве и эмоциональном управлении: при достижении высокого результата мы никогда не рассматривали эти факторы как панацею от всех болезней. Более того, эти хаотичные элементы в управлении всегда уравновешивались грамотным регулярным менеджментом. Так же как у здорового человека внезапная эмоция контролируется и управляется сознанием и волей (в противном случае это будет не эмоция, а аффект), в организации эмоциональное управление нивелируется менеджментом. Сплошное бесконтрольное эмоциональное управление и лидерство в организации — это аффект. Об этом не стоит забывать тем руководителям, которые считают эмоциональное управление священным Граалем в руководстве компанией.