Построение отдела продаж. Ultimate Edition

Бакшт Константин Александрович

Когда мы научились проводить организационные мероприятия, подготавливающие конкурс, на действительно высоком уровне, перед нами встала новая проблема. Теперь на каждый конкурс к нам приходило слишком много резюме. Мы откидывали недостаточно интересные для нас резюме, часть приглашенных соискателей не являлась на собеседование. И все же соискателей приходило слишком много. На первый же конкурс «нового поколения» пришло 15 человек. Мы просто не могли посадить такое количество в одной комнате и через час как-то сравнить их по баллам. А ведь на следующие конкурсы соискателей приходило все больше и больше…

Таким образом, у нас появилась необходимость быстрого предварительного отбора и отсева

соискателей. И тут ситуация сыграла нам на руку. Выяснилось, что, когда пришедшие видят толпу из 15–20 человек, претендующих на то же место, их интерес к работе в нашей Компании резко возрастает. Они готовы значительно дольше ждать и значительно больше вытерпеть – лишь бы получить у нас работу. Тут-то мы и начали понимать, как на самом деле должен происходить набор кадров… Вскоре мы с ужасом вспоминали, как набирали кадры в прошедшие годы. Мы тратили кучу времени и сил, чтобы с величайшим трудом отобрать несколько средненьких кандидатов. Да и тех нам приходилось уговаривать, чтобы как-то заинтересовать работой в нашей Компании. Очень часто нам просто не удавалось уговорить интересующих нас кандидатов. А теперь мы были королями. Отборные соискатели соревновались друг с другом за право работать в нашей Компании. И теперь нам не приходилось гробить кучу времени и сил, отрывая их от работы, чтобы на протяжении двух недель проводить собеседования с соискателями. Теперь мы тратили на набор не более одного-двух вечеров в месяц, вообще без потерь рабочего времени. Набор кадров, который раньше был тяжелой необходимостью – практически трудовой повинностью, превратился в удовольствие. Как будто мы один-два вечера в месяц сидели в жюри конкурса красоты (точнее, конкурса на лучшего профессионала).

После каждого конкурса по отбору кадров в отдел продаж я на следующий день проводил однодневный тренинг продаж. С каждого конкурса мы старались брать людей с запасом, а вечером после тренинга отсеивали слабейших. Вскоре мы поняли, что, посмотрев людей в деле – в переговорных рубках, значительно лучше понимаем, что они из себя представляют. Часто мнение, сложившееся о новичке после конкурса, по результатам тренинга менялось на диаметрально противоположное. Кроме того, каждый новичок имел возможность участвовать в таких тренингах каждый месяц, раз за разом. Чем больше он приобретал опыта в практической работе – тем больше он мог взять инструментария и технологий на очередных тренингах, которые проходил.

Более того – каждые полгода я привлекал для проведения тренингов в нашем отделе продаж профессиональных тренеров-практиков. Хотя, повторюсь, я сам проводил тренинги для своего отдела продаж каждый месяц. И меня к тому времени стремились пригласить для проведения тренингов в выходные дни ведущие кадровые агентства нашего региона. И все же каждые полгода я находил нового тренера-практика. И выбивал оплату этого тренинга из директоров. А деньги были немалые…

Причина была в том, что я понимал: мои приемы и методы ведения переговоров лишь частично подходят моим сотрудникам. Тяжеловато будет нежной девочке 22 лет использовать те силовые приемы переговоров, которые вполне приемлемы для меня. Поэтому нужно, чтобы для них проводил тренинги не только я, но и другие сильные практики. У каждого из них – свой стиль, свои приемы, своя манера ведения переговоров. Каждый из моих сотрудников сможет отобрать что-то подходящее как у меня, так и у других бизнес-тренеров. В результате каждый сотрудник в моем отделе продаж станет сильным переговорщиком. Причем переговорный стиль сотрудников моего отдела частично будет совпадать – благодаря тем приемам и методам переговоров, которые они заимствовали у меня. И при этом у каждого сотрудника будет свой индивидуальный стиль переговоров. Поскольку

все они – уникальные, непохожие друг на друга люди.

Седьмой отдел продаж оказался самым успешным в «Руснете». Собственно, он все еще продолжает свою работу. Действительно, костяк этого отдела все еще работает в Компании в 2014 году – на момент, когда я пишу эти строки. Например, та самая девочка успела выйти замуж, сходить в декретный отпуск. И успешно вернулась на работу в отдел продаж «Руснета».

Так что, когда Вам говорят, что менеджеры по продажам не способны работать на одном месте более двух лет, знайте – это полная ерунда!

Глава 12. Цели построения системы продаж

Пришло время понять, чего мы хотим от построенной нами системы продаж – стратегически и тактически. Ради каких перспектив мы ее будем строить, к каким результатам работы мы будем стремиться?

Прежде чем начинать что-то делать, необходимо четко определить цели и задачи – какой результат мы хотим получить. Как говорил в свое время Форрест Гамп, «если Вы не знаете, куда Вы идете, Вы никогда не попадете туда».

Профессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных целей.

1. Гарантированный сбыт.

Вашей Компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. В правильном финансовом менеджменте оборот, при котором бизнес достигает текущей рентабельности (самоокупаемости) и выходит «в ноль», называется точкой безубыточности. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта (уровень гарантии).

Обычно уровень гарантии можно определить как оборот, при котором достигается точка безубыточности, плюс 10–20 % оборота сверху. Например, если Ваша точка безубыточности – 5 миллионов рублей/месяц, уровень гарантии – 5,5–6 миллионов рублей/месяц. Если точка безубыточности – 150 миллионов рублей/месяц, то уровень гарантии – 165–180 миллионов рублей/месяц.

Так вот, вне зависимости от сезона, колебаний рынка и форс-мажоров Ваша система продаж должна обеспечивать должный объем продаж. От гарантированного – до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж быть не должен. Ни при каких обстоятельствах. Если это так – цель гарантированного сбыта достигнута.

2. Независимость от кадров (от двух до четырех ключевых лиц).

Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, Вам надо выстроить в уме всех людей, занимающихся продажами. По очереди – от самого важного для продаж человека в Компании (возможно, это Вы) и далее по убыванию значимости. Так вот, если самого важного для продаж человека, например Вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли в пике, это не система продаж, а ерунда.

В этом случае положение самого главного в бизнесе человека можно обрисовать так:

• плывет по морю галера;

• внизу галеры гребут рабы. Они цепями прикованы к скамьям;

• наверху у руля сидит капитан. Весь разодет в роскошные одежды, важный. Рулит. У него кандалы – золотые.

Если одного, самого важного, человека изъять можно, но уже второго по важности – нельзя, это означает, что самые главные люди могут сходить в отпуск. По очереди. Это неплохо. Но не это наша цель.