Построение отдела продаж. Ultimate Edition
Шрифт:
ПРИМЕР 3
Герой этой истории – бывший владелец крупнейшей Компании, торговавшей отделочно-строительными материалами. Когда-то его Компания была одним из лидеров рынка в своем регионе. Они имели обороты, рекордные среди подобных бизнесов в их регионе. В результате – бесславный крах с задолженностью перед кредиторами около 60 миллионов (это произошло около 10 лет назад). И это на рынке отделочно-строительных материалов, который уверенно рос много лет до этого и еще много следующих лет!
Основных причин такого падения было две. Первая – потеря владельцем интереса к собственному бизнесу. В данном случае наш герой был не единственным соучредителем. Но он был генеральным директором, главным из партнеров. Именно на нем было замкнуто текущее управление Компанией. Беда была в том, что он не снял с себя текучку до того, как потерял интерес к бизнесу. В результате Компанией не управлял фактически никто.
Кстати, это один из основных факторов риска для бизнесов, текущее управление которыми замкнуто на их владельцах. Такой владелец несет в себе главный риск для своего собственного бизнеса. Любой серьезный форс-мажор, произошедший с таким владельцем-управляющим, гробит бизнес. А если форс-мажор не случается, то с завидной закономерностью наступает потеря владельцем интереса к собственному бизнесу. Считается, что человек в среднем может заниматься одним делом или одной работой пять-семь лет. После этого интерес теряется и необходимо серьезно менять направление деятельности. Но, в отличие от наемного работника, владелец-управляющий не может просто так оставить свой бизнес. А эффективно управлять им, потеряв к нему интерес, он тоже не может. Неудивительно, что он начинает воспринимать свой бизнес как свою тюрьму! В результате такого отношения бизнес постепенно разлагается. И наконец гибнет.
Однако герой нашей истории не ограничился одним этим средством, чтобы угробить свой бизнес. Второй причиной было совершенно дикое отношение генерального директора к использованию финансовых ресурсов. Логика была такая: по объему оборотных средств предприятие – рекордсмен среди всех подобных бизнесов своего региона. Давайте займем
Здесь сработало колоссальное недопонимание основных принципов использования финансовых ресурсов предприятия. Финансовая цель практически каждого бизнеса – максимизация прибыли на собственный капитал в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Вопрос о том, что для успешного развития бизнеса не хватает оборотных средств, в принципе лишен смысла. Уж какие средства, собственные и привлеченные, имеются в твоем распоряжении – такие ты и используешь. Смог сделать на них хорошую прибыль – в следующем году средств будет больше.
Самое интересное в этой истории то, что все произошедшее было очевидно еще за три года до краха. И все же, уже имея задыхающийся бизнес и видя прискорбную перспективу, генеральный ничего не изменил в своей работе.
Впрочем, в последний год до краха генеральный уже явно предвидел близкий финал. И решил кинуть всех, ударившись в бега. И забрав с собой как можно больше денег. В дураках оказались банки, дававшие кредиты под один и тот же товар в обороте. Разумеется, когда пришла пора взыскивать долги, большей части этого товара на складе не оказалось. Другими дураками оказались поставщики, поставлявшие товар на реализацию и год за годом увеличивавшие объемы поставок. Они тоже не увидели большей части своих денег, как и банки. Партнеры генерального директора, не принимавшие участия в кидалове, попали под преследование, вплоть до уголовного. Огромное количество сотрудников потеряло работу. Большинство не получило зарплату за последние месяцы. Генеральный же так и сбежал с деньгами. Остается вспомнить поговорку: без лоха жизнь плоха!
ПРИМЕР 4
Здесь речь пойдет о хороших людях и компаньонах. Они вместе создавали тот бизнес, о котором будет рассказано. А хорошие отношения у них были задолго до этого – еще с тех пор, когда они вместе трудились на одной институтской кафедре.
В момент запуска нового бизнеса главный партнер стал генеральным директором. А двое других – исполнительным директором и техническим директором. Генеральный к этому моменту уже был довольно успешным предпринимателем. По характеру он – человек имиджевый, властный, под настроение может и рявкнуть. Текущее управление бизнесом, однако, с самого начала было отдано исполнительному директору. Как говорит по этому поводу сам генеральный: «Я этого человека знаю давно и полностью доверяю его мнению. Поэтому все текущие вопросы прошу решать с ним».
Исполнительный директор – человек, замечательный во всех отношениях. Приятный собеседник, внимательный слушатель, «жилетка». Порядочный человек, мягкий и добрый. Только на пятом году работы я наконец понял, что генеральный никогда не рявкает на сотрудников Компании сам. Он делает это только по прямой и конкретной просьбе доброго исполнительного директора.
Однако в роли собственника бизнеса генеральный оказался профессиональнее, чем исполнительный. За 16 лет работы Компании исполнительный так и не смог (или не решился) снять с себя текущее управление бизнесом. Он до сих пор подписывает договоры и присматривает за ежедневными финансовыми операциями. А потеря интереса к оперативному управлению бизнесом у него пошла на пятом году. И последние годы работа уже не приносит ему того удовольствия, что раньше. Часто он просто тяготится ею. Я со своей стороны желаю этому достойному человеку сбросить наконец с себя эту управленческую текучку. И заняться чем-нибудь новым и интересным, пока налаженный бизнес будет по-прежнему приносить ему ежемесячный доход.
А вот генеральный директор с самого начала находился в другом положении. Он не влезал в текущее управление бизнесом – этим занимался исполнительный директор. Разумеется, он решал ключевые вопросы на своем уровне. Но они не отнимали у него много времени, позволяя заниматься кучей других дел. Этот бизнес всегда был для генерального директора в кайф и никогда – обузой. Неудивительно, что генеральный директор является владельцем многих бизнесов, включая данный, активно занимается строительством недвижимости. По уровню обеспеченности он значительно превосходит исполнительного директора. Да и времени и возможностей для отдыха у него побольше. Таким образом, генеральный директор освободил себя от управленческой текучки ЗА СЧЕТ исполнительного. Как и положено профессиональному собственнику.
Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать. Большинство менеджеров смотрит на себя как на бригадира, который задает темп работы для всей бригады.
В хорошо организованной корпорации внимания старших менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы.
Их работа – выявить важные проблемы, с которыми организации придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного решения и продумывать оптимальную структуру организации.
Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими.
ПРИМЕР 5
Лень, как известно, двигатель прогресса. И качество профессионального управленца, а тем более собственника определяется тем, насколько МАЛО он может вкалывать, чтобы успешно решать необходимые задачи. Управленец-трудоголик – уже не вполне профессионален.
А уж профессиональный собственник бизнеса просто обязан иметь возможность быть бездельником. И уж во всяком случае полностью делегировать с себя текущее управление собственным бизнесом. Включая право подписи и ежедневное управление финансами: сколько денег пришло, кому и сколько платить. Замечу, это не значит, что собственник бизнеса – законченный бездельник. Просто в этом случае он может заниматься теми вопросами, которые наиболее важны для собственника. И в первую очередь – стратегическим развитием бизнеса. Ибо, если собственник бизнеса погряз в текучке, то развитием бизнеса системно не занимается вообще никто.
В этом отношении показательна моя собственная эволюция. На моей первой управленческой должности у меня был период, когда я вкалывал по 12–14 часов в день. Шесть дней в неделю. В воскресенье у меня был «выходной» – я вкалывал всего 6–8 часов. За несколько месяцев мы успешно реализовали серьезный проект. Как сразу же выяснилось, это не сделало счастливым ни меня, ни моих сотрудников.
В моем первом бизнесе, который я начинал в 1995 году, у меня с самого начала был поставлен ограничитель. В рабочие дни я мог впахивать как угодно долго. Но выходные дни – это святое, никакой работы!
В Компании, в которой я работал с 1998 года, я уже жестко ориентировался на 40 рабочих часов в неделю – и не больше. К этому моменту я был твердо убежден, что если профессиональный управленец не может решать все необходимые вопросы за 40 часов в неделю (или меньше) – он слабый профессионал.
Работая в этом бизнесе, я попал на первый в своей жизни профессиональный бизнес-семинар – «Искусство управленческой борьбы» Владимира Константиновича Тарасова. Разные люди по-разному относятся к Тарасову, его семинарам и книгам. Лично я хочу, пользуясь случаем, сказать Владимиру Константиновичу ОГРОМНОЕ СПАСИБО. До семинара я считал себя вполне успешным, образцово-показательным коммерческим директором. И именно благодаря Владимиру Константиновичу я понял, насколько я был профессионально слаб и некомпетентен.
С тех пор я начал серьезно работать над собой. К сегодняшнему дню я прошел около 60 семинаров и тренингов ведущих бизнес-тренеров России и мира. Самыми полезными были те, которые вели опытные практики от бизнеса, например Брайан Трейси.
Мой следующий прорыв в личной управленческой эффективности обеспечили несколько управленческих семинаров-тренингов. И прежде всего – «Результативное управление», который проводили Нина Хрящева и Александр Гурихин из «Института тренинга, СПб» – им также огромное спасибо! В течение двух месяцев после прохождения этого тренинга я полностью перестроил текущее управление подчиненными мне семью отделами, в которых работало 70 человек. В результате я смог сократить затраты времени на текущее управление этими подразделениями до 6,5 часа в неделю. В остальное время я мог общаться с Клиентами, обдумывать пути развития бизнеса – или просто бездельничать. Еще через год я сократил время на текущее управление этими подразделениями до четырех часов в неделю.
Во всех бизнесах, которые я организую с тех пор, я придерживаюсь жестких нормативов. На текущее управление бизнесом я трачу не более двух-трех часов в неделю. И именно на это время я появляюсь в офисе. В остальное время я могу общаться с Клиентами или заниматься своими делами. С самого начала я не принимаю на себя двух вещей: я не подписываю документы (кроме учредительных) и не распоряжаюсь текущими финансами. Зато первый человек, которого я принимаю на работу в новый бизнес, – исполнительный директор. А второй обычно финансист (для начала по совместительству с другими обязанностями).
Значит ли это, что я стал бездельником? Нет. Я в большом количестве провожу семинары и тренинги по всей России и за рубежом. Никто лучше меня не передаст мой опыт. Поэтому пока у меня есть время и силы это делать – я буду это делать. Хотя в моей команде сейчас более 30 экспертов и бизнес-тренеров. И они все вместе проводят в десятки раз больше тренингов, чем я. Я пишу книги и статьи, участвую в передачах на телевидении, занимаюсь стратегическим развитием бизнеса. А также серьезно занимаюсь инвестициями и часто хожу на различные семинары и тренинги.
При этом в своем головном офисе в Москве я появляюсь по вопросам управления бизнесом в среднем раз в месяц. И не на полный день. В моих региональных бизнесах – раз в три-шесть месяцев, на несколько часов. Зато и за рубежом я отдыхаю в среднем раз в месяц. За моими плечами – более сотни «загранок». Читаю по 10–15 книг в месяц, смотрю много фильмов, хожу в театры и музеи, гуляю с детьми… Как видите, многое можно успеть,
Чтобы двигать бизнес вперед, необходимы амбициозные цели. Случается, однако, что реальные результаты бизнеса превосходят наши самые смелые фантазии. Но и здесь невозможно было бы достичь такого результата без заранее поставленных целей. В том и заключается сила лидера, чтобы поставить перед командой цель, в которую и сам почти не веришь. Сражаться за достижение этой цели, как будто ты абсолютно уверен в успехе. И получить результат, который все считали абсолютно невозможным, в том числе и ты сам.
Впрочем, самый серьезный результат разные люди могут оценивать по-разному. Здесь хорошей иллюстрацией могут быть итоги трех проектов «Капитал-Консалтинг» по построению отделов продаж в трех различных бизнесах. Эти три проекта проводились нашими экспертами одновременно, летом и в начале осени, несколько лет назад.
ПРОЕКТ 1
Холдинг средств массовой информации. Итоги подводились через 10,5 месяца после запуска проекта с нуля.
К моменту начала сотрудничества бизнес нашего Заказчика уже был достаточно крупным, одним из лидеров в своем регионе. Наше сотрудничество шло в основном по одному из семи направлений бизнеса холдинга. Как это частенько бывает, нас послали расчищать авгиевы конюшни. Наше «подшефное» направление бизнеса (полиграфия) было для холдинга новым. В оборудование и помещения для этого направления бизнеса были вложены серьезные деньги, которые не приносили должной отдачи. С тем, чтобы набрать менеджеров по продажам, были серьезные проблемы. Еще хуже обстояло дело с руководителями продаж. Имеющиеся менеджеры по продажам практически не продавали. Текучка была страшной. Направление бизнеса в целом было убыточным.
В результате сотрудничества нам удалось набрать людей, обучить их и выстроить более или менее стабильную команду. Оборот по «подшефному» направлению бизнеса на момент подведения итогов (за 10,5 месяца) вырос примерно вдвое. Теперь это направление бизнеса в худшие месяцы рентабельно, в лучшие – приносит некоторый доход.
Интересно, что все наши стандарты и технологии управления продажами были впоследствии внедрены в другие направления бизнеса Заказчика. Это сделали руководители продаж Заказчика – самостоятельно, уже без нашей поддержки. Наибольших результатов удалось достичь во флагманском направлении бизнеса Заказчика – рекламном еженедельнике. За счет внедрения наших технологий жесткого регулярного управления продажами и доработанного маркетинга еженедельник стал безусловным лидером рынка в своем регионе.
При подведении итогов владелец Компании-заказчика сказал, что в целом он доволен результатами сотрудничества. Особенно ему понравилось проводить конкурсы по нашей технологии.
Что можно было бы сделать лучше? Все-таки, по его мнению, нужно было договориться о постоянном сопровождении их бизнеса со стороны нашей Компании. Тут мы оба понимающе помолчали. После завершения активной фазы сотрудничества (в их случае она заняла четыре месяца) мы вели переговоры о таком сопровождении. Но не сошлись в условиях. Сейчас, может быть, понятно, что Заказчику выгоднее было бы согласиться на предложенные нами в тот момент условия. Но ушедшего времени не вернуть.
ПРОЕКТ 2
Производители родниковой воды. Итоги подводились через девять месяцев после запуска проекта с нуля.
Эта ситуация с самого начала была тяжелой. К нам пришли два брата – соучредителя бизнеса. И обрисовали нерадостную картину того, как у них идут дела. Они организовали бизнес по розливу родниковой воды в 19-литровые бутылки и доставке в офисы и дома Клиентов. Изначально больше думали о том, как сделать хороший товар, чем о том, как обеспечить продажи. Все запустили, разместили небольшую рекламу в газетах, стали ждать Клиентов.
Потихоньку Клиенты стали идти, но поток так и не хлынул. К моменту выхода бизнеса на рынок конкуренция на этом рынке уже была высокой. В результате бизнес оказался стабильно убыточным. Оборот был в два раза меньше, чем требовалось, чтобы сводить концы с концами. Слава Богу, у братьев это был не единственный бизнес – и не основной источник доходов.
Когда братья пришли к нам, они поставили вопрос конкретно. Если мы как эксперты приходим к выводу, что случай неоперабельный – они готовы ликвидировать бизнес. Если же поднять бизнес можно, они готовы вложить деньги, взятые из основного доходного бизнеса. Но тут уж мы должны быть уверены, что эти деньги будут потрачены с пользой, а не выброшены на ветер.
В таких проектах обычно не сыщешь славы. Тем не менее нам удалось сформировать с нуля и запустить отдел торговых представителей. Постепенно пошли активные продажи. НА МОМЕНТ ПОДВЕДЕНИЯ ИТОГОВ (ЧЕРЕЗ ДЕВЯТЬ МЕСЯЦЕВ) ОБОРОТ БИЗНЕСА ВЫРОС ВДВОЕ.
При подведении итогов директор и совладелец Компании-заказчика (один из двух братьев) сказал, что НЕ ВПОЛНЕ доволен результатами нашего сотрудничества. Увеличение оборота в два раза всего лишь вывело бизнес на уровень «ватерлинии». Доходов как не было, так и нет. Вот в три раза – это уже было бы более приемлемо! Не то чтобы он жалеет, что вступил в сотрудничество с нами. Но, учитывая полученные результаты, заплатил он больше, чем следовало.
Вот как оно бывает в жизни… Одному удвоение оборота за 10,5 месяца кажется достойным результатом. А другому удвоение оборотов за девять месяцев кажется недостаточным и слабым. Могли ли мы в этой ситуации обеспечить больший результат? Не уверен… Как та старушка: «Ну не шмогла я, милок, не шмогла!»
Правда, немного успокаивает то, что в следующем году в бизнесе братьев запустилось новое направление – розлив родниковой воды в полуторалитровые бутылки. Началась подготовка к выпуску воды в бутылках по 0,6 литра. Как видно, бизнес в глазах собственников перестал быть безнадежным.
ПРОЕКТ 3
Производители систем видеонаблюдения. Итоги подводились через 11 месяцев после запуска проекта с нуля.
Нашим партнером в этом проекте была Компания, которая сама разрабатывала и производила системы видеонаблюдения. Вплоть до производства собственных печатных плат и разработки собственной операционной системы для контроля за видеонаблюдением (на основе ОС UNIX). Бизнес был ориентирован на продажу оборудования и лицензионного программного обеспечения оптовикам, специализирующимся на системах видеонаблюдения, сигнализации и безопасности. Продажи шли так себе. Оптовики не хотели брать системы неизвестной торговой марки.
Самой большой своей личной заслугой для успеха этого проекта я считаю ключевую идею, которую высказал в первую же встречу с директором и собственником бизнеса. Я разложил перед ним следующую логическую цепочку.
• Оптовики слабо берут его оборудование сейчас. Так же будет и дальше.
• Его торговая марка – новая и нуждается в раскрутке. А оптовики раскруткой не занимаются. И заниматься не будут. Оптовики заботятся прежде всего о своих деньгах. И хорошо берут и продают то, что и без них неплохо продается.
• Чтобы заинтересовать и оптовиков, и конечных потребителей, необходимо раскрутить торговую марку. Раскрутка новой торговой марки на федеральном уровне ежемесячно требует бешеных затрат. На телевизионную рекламу на федеральных каналах, массированную рекламу в Интернете и так далее. Таких средств у бизнеса сейчас нет.
• Поэтому единственный путь, который позволит поднять бизнес, – это установка систем видеонаблюдения «под ключ». В офисы организаций и дома частных лиц.
• В этом случае то, что Компания сама разработала свою систему видеонаблюдения, безусловно, подтверждает ее высокий экспертный статус. Для продаж конечным потребителям это неоценимое преимущество.
• При этом Клиентам на самом деле требуется не просто купить систему, а установить ее и заставить работать наилучшим образом. Комплексные услуги и установка «под ключ» – идеальный вариант. К тому же впоследствии можно будет зарабатывать на текущем обслуживании системы.
• За услуги экспертов можно запрашивать достойную оплату. Клиенты понимают, что экономить на безопасности – глупо. Либо нужно делать как следует, либо не делать вообще.
• А впоследствии, если бизнес удастся развить до действительно серьезного уровня, заработанные средства можно будет направить при желании на раскрутку торговой марки на федеральном уровне. К этому моменту за плечами уже будет множество систем видеонаблюдения, установленных «под ключ» в серьезных и статусных Компаниях. Это поднимет репутацию торговой марки и упростит ее раскрутку.
Этот проект стал одним из немногих, где все затраты на сотрудничество с нашей Компанией окупились уже на второй месяц сотрудничества. То есть к концу первого месяца работы нового отдела продаж, созданного с нуля. Честно говоря, я никому не буду обещать и тем более гарантировать подобный результат. В данном случае совпали несколько факторов: удачная идея, незанятый рынок, правильный стиль работы (только со средними и крупными контрактами – никакой мелочовки!) и везение.
Разумеется, свеженабранные менеджеры по продажам не разбирались в свой первый рабочий месяц в специфике систем видеонаблюдения. Во всяком случае, не настолько, чтобы продавать крупные контракты. Поэтому они только просеивали рынок и назначали переговоры. А проводил переговоры, готовил проекты и заключал сделки главный инженер Компании.
Несколько первых крупных заказов окупили инвестиции в сотрудничество с нашей Компанией. В начале третьего месяца нашего сотрудничества директор и собственник компании ушел в отпуск – впервые за семь лет. В его отсутствие было сделано еще несколько продаж.
При подведении итогов директор и собственник бизнеса и начальник отдела продаж сказали, что очень довольны нашим сотрудничеством. Действительно, оборот по бизнесу систем видеонаблюдения за год вырос в пять раз. Компания, которая когда-то работала в одном регионе, через год имела шесть региональных представительств по России. А на третий год они организовали свое торговое представительство в Германии.
Приятно видеть такие результаты. Обещать мы их, конечно, никому не можем. Но гордиться уже достигнутыми – имеем право!
Итак, теперь Вы знаете цели, ради которых строится профессиональная система продаж. Возникает закономерный вопрос: насколько Вам необходима такая система продаж в Вашем бизнесе? Чего Вам не хватает, чтобы ее построить? Какой финансовый результат Вы можете получить, если выстроите такую систему? Как говорили мудрые китайцы за 2 тысячи лет до Форреста Гампа: «Прежде чем Вы определите, куда Вы идете, и выберете путь, по которому идти, убедитесь, что Вы точно знаете, где Вы находитесь сейчас». Именно этим мы и займемся в следующей главе.
Глава 13. Нужна ли Вам система продаж?
Возможно, в Вашей Компании уже создан и работает отдел продаж. Или у Вас пока нет такого отдела. В обоих случаях возникает закономерный вопрос: нужно ли Вам строить ту профессиональную систему продаж, о которой мы говорим?
Если отдел продаж у Вас уже есть, можно ли существенно улучшить его работу? Если нет, зачем ломать то, что уже работает и приносит деньги? От добра добра не ищут.
Если же такого отдела у Вас нет и многие Ваши Клиенты – организации и предприятия, возможны три варианта: