Повышение. 4 принципа быстрого карьерного роста
Шрифт:
Гендиректора живут по соседству. Откуда мы знаем? Мы вдвоем обучали, консультировали и проверяли более трехсот гендиректоров. Мы – консультанты по вопросам лидерства в фирме под названием ghSMART. Ведущие члены совета директоров, покидающие свой пост генеральные директора и инвесторы рассчитывают, что наши консультанты помогут им выбрать правильных кандидатов на пост генерального директора, подготовить их к должности и научить работать в полную силу. Мы применяем строгий аналитический подход, чтобы сначала помочь клиентам определить, как выглядит будущий успех в бизнесе и какие лидерские качества для этого требуются, а после этого оцениваем кандидатов, чтобы предсказать, как они будут действовать, если их примут на работу. Мы проводим обстоятельные пятичасовые собеседования, чтобы определить навыки, достижения, ошибки, мотивацию и образ мыслей кандидатов. Мы задаем вопросы в точно определенной последовательности, которая не позволяет умному руководителю увернуться от ответа. Мы слышим правду об их величайших победах, болезненных скандалах, проблемах и сожалениях.
Наша надежная методика сбора и анализа данных предоставляет решение «moneyball», которое помогает клиентам избежать распространенных
4
Джефф Смарт, Рэнди Стрит и Алан Фостер. Power Score: Your Formula for Leadership Success (Нью-Йорк: Ballantine Books, 2015 г.), 56.
Когда вы сталкиваетесь с таким количеством исключительных, но, казалось бы, нетрадиционных генеральных директоров, как Дон Слагер, так же, как и мы, вы начинаете сомневаться в условностях. Если бы большинство из них согласилось с существующими стереотипами лидерства, они, возможно, никогда бы не попытались получить даже первое повышение. Сегодня, глядя на успехи Дона, никто не догадывается, что двенадцать лет назад он сомневался, подходит ли на эту высокую должность. «Вы, ребята, оценили меня и сказали, что я ходячий, говорящий живой символ Американской Мечты и что у меня есть потенциал гендиректора. Вы эксперты. Благодаря обратной связи я изменил взгляды, обрел уверенность и начал работать над своими недостатками. Я решил пойти на это и посмотреть, что я могу сделать. Что было дальше, вы знаете».
Нас вдохновили истории об успехе, который, казалось, вряд ли был возможен. Поэтому мы захотели найти ответ на вопрос: «маловероятные» руководители, которых мы знаем, просто счастливые исключения? Или общепринятая точка зрения о том, как выглядит успешный генеральный директор и что нужно, для того чтобы им стать, – неверна?
Работая с клиентами, мы стремимся решить проблему стоимостью 112 миллиардов долларов. Согласно исследованию PwC3, прием на работу или удержание на должности неэффективных генеральных директоров обходится акционерам примерно в 112 миллиардов долларов в год, в результате снижения рыночной стоимости [5] . Только в мае и июне 2017 года под давлением акционеров ушли в отставку генеральные директора компаний General Electric, U.S. Steel, Ford и J. Crew, что заставило газету New York Times назвать это концом эры баронов среди глав исполнительной власти в США [6] . В книге мы стремимся решить гораздо большую проблему. Стереотипы о генеральных директорах – возможно, самых выдающихся людях в бизнесе – предлагают ложные модели поведения и успеха. Хуже того, они сдерживают миллионы талантливых людей, таких как Дон Слагер, которые стремятся занять руководящие должности. «Типичные генеральные директора абсолютно не похожи на меня, так зачем пытаться?» – спрашивают они. Это настоящая трагедия.
5
“2014 Study of CEOs, Governance, and Success,” Strategy&, 2014, https://www.strategyand.pwc.com/media/file/2014-Study-of-CEOs-Governance-and-Success.pdf.
6
Нельсон Д. Шварц, “The Decline of the Baronial C.E.O.,” New York Times, 17 июня, 2017 г.
Одна из причин заключается в том, что мы склонны ограничивать наше мышление компаниями и лидерами, которые регулярно появляются в средствах массовой информации. Такой взгляд на вещи, обычно фокусирующийся на компаниях из списка Fortune 500, очень узок. Также он очень поверхностен: мы мало знаем об этих лидерах, помимо, казалось бы, совершенных общеизвестных биографий. Мы склонны игнорировать огромную вселенную компаний всех размеров. Если вы выйдете за рамки Fortune 500, то, к примеру, в одних только Соединенных Штатах найдете более двух миллионов компаний с более чем пятью сотрудниками [7] . Это означает, что в стране работают более двух миллионов генеральных директоров: широкий и богатый набор лидеров, о котором не часто упоминают в прессе. Небольшие компании являются важным двигателем нашей экономики, производя почти половину ВВП США, не связанного с сельским хозяйством [8] . Когда мы расширяем наши горизонты, чтобы охватить компании всех размеров, и применяем серьезный аналитический подход, портрет «среднестатистического» гендиректора радикально меняется, так же как и шансы занять кабинет с большими окнами. Это значит, что вместо вместо одного из двухсот сорока тысяч шансов стать генеральным директором компании из списка Fortune 500, если вы расширите выборку компаний, шансы стать генеральным директором будут один к пятидесяти [9] .
7
“Statistics of U.S. Businesses: 2008,” Бюро переписи населения США, 2008 г. https://www.census.gov/epcd/susb/latest/us/US-.HTM.
8
Кэтрин
9
“Statistics of U.S. Businesses: 2008,” Бюро переписи населения США, 2008 г.
Преследуя свою миссию – отделить факты от вымысла по поводу того, как на самом деле выглядят успешные генеральные директора, – мы начали задавать острые вопросы:
Как стать одним из пятидесяти, тем, кто получит место генерального директора, или, если уж на то пошло, одним из 240 000? Что позволило Дону Слагеру и другим, таким как он, совершить невозможное и достичь вершины? Как им это удалось? Как их заметили? Чему мы учимся у них? Что отличало тех, кто добрался до вершины, от тех, кто сорвался?
Мы подумали, что если бы смогли ответить на эти вопросы, то смогли бы и рассказать более точную историю лидерства, которая предоставит возможность стать генеральным директором любому талантливому человеку, желающему раскрыть свой потенциал и готовому сделать для этого все необходимое. Более того, мы сможем предоставить дорожную карту – то есть объяснить, как добраться до этой должности.
Что делает гендиректора выдающимся?
Чтобы получить ответ на этот вопрос, мы обратились к набору данных ghSMART, состоящему из 17 000 оценок эффективности руководства. Интервью, которые мы проводим, обычно длятся около пяти часов и выявляют гораздо больше, чем можно было бы узнать из традиционных интервью или психометрического анализа. Wall Street Journal назвал эту информацию «желанной» за уникальную широту и глубину лидерских данных [10] . Для поиска данных мы привлекли ведущих ученых и исследователей и внедрили передовые аналитические методы. Впервые в истории авторы рассказывают о главных исполнительных директорах, исходя из самого подробного в мире набора данных, полученного при помощи методов интеллектуального анализа двадцать первого века.
10
Джордж Андерс, “Tough CEOs Often Most Successful, A Study Finds,” Wall Street Journal, 19 ноября, 2007 г.
Десять лет назад мы сотрудничали с профессорами Стивом Капланом и Мортеном Серенсеном и их исследовательскими группами в Чикагском и Колумбийском университетах для изучения данных 17 000 наших интервью. Для более глубокого анализа они отобрали 2600 лидеров. Исследования Каплана основаны, главным образом, на тридцати профессиональных качествах, которые оценивались с помощью анализа ghSMART [11] . Пока мы читали стенограмму за стенограммой, у нас возник вопрос: могут ли модели поведения генеральных директоров и не-генеральных директоров, а также низкоэффективных и высокоэффективных руководителей содержать более глубокую информацию, чем сухие данные о профессиональных качествах. Чтобы выявить эти модели поведения, потребуется проанализировать почти сто тысяч страниц текстовых стенограмм – это сложная задача.
11
Стивен Н. Каплан и Мортен Серенсен, “Are CEOs Different? Characteristics of Top Managers,” научно-исследовательские документы бизнес-школы Колумбийского университета, представленные на бизнес-встрече в Париже, декабрь 2016 г., https://ssrn.com/abstract=2747691.
Подобно составлению генетической карты, раскрытие секретов «Генома Генерального директора» требовало передовых достижений науки и техники. Решение пришло, откуда не ждали. В 2013 году Елена Ботельо и основатель ghSMART Джефф Смарт взяли интервью у доктора Джима Гуднайта, соучредителя и генерального директора SAS, для книги Джеффа «Power Score: Your Formula for Leadership Success». SAS Analytics предоставляет инструменты прогнозирования, которые крупные банки и налоговые органы используют для выявления мошенничества. В ходе разговора нас осенило, что если программное обеспечение может обрабатывать миллионы налоговых отчетов каждый год, то сможет обработать и тысячи интервью с генеральными директорами [12] . Поэтому мы применили самое мощное в мире программное обеспечение предсказательной аналитики для обработки самого обширного в мире, как мы считаем, набора данных о поведении лидеров.
12
Бретт Коллинз, “Projections of Federal Tax Return Filings: Calendar Years 2011—2018,” Налоговая служба США, 2012 г., https://www.irs.gov/pub/irs-soi/12rswinbulreturnfilings.pdf.
То, что мы стали называть «Проектом Генома Генерального директора», дало новый толчок к пониманию того, что движет успехом руководителя, и привело к озарениям, которые никогда не случились бы при использовании обычного регрессионного анализа. Находки удивили и вдохновили нас. Журнал Harvard Business Review счел наше исследование убедительным и актуальным, поместив «Геном Поведения Генерального директора» в статью на обложке («Что отличает успешных руководителей», HBR, май/июнь 2017 г.). Читатели по всему миру более 250 000 раз скачали статью и прочитали прессу, упоминавшую ее. Портрет успешного генерального директора, который вырисовывался из данных, был совсем не похож на недостижимую глянцевую картинку, которую мы все привыкли видеть. На самом деле, мы разрушили ряд мифов, окружающих генеральных директоров [13] .
13
“CEO Genome Project,” ghSMART, 1995–2017, http://ceogenome.com/about/.