Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
• введение схем официального признания;
• разработка гибкой системы пособий;
• проведение обзоров равной оплаты, призванных гарантировать то, что одинаковый объем работ оплачивается одинаково;
• коммуникационные программы, предназначенные для того, чтобы довести до сведения всех сотрудников политику и практику организации;
• профессиональное обучение, коучинг и программы руководства, предназначенные для расширения возможностей линейных менеджеров (см. последний раздел этой главы).
РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ
Руководящие
Члены организации должны участвовать в определении руководящих принципов, которые затем следует довести до сведения всех сотрудников, чтобы углубить понимание того, что лежит в основе политики и практики вознаграждения. Однако работники не будут выносить своего суждения относительно принципов до тех пор, пока на своем опыте не узнают, как те работают. Для них важна не философия сама по себе, а практика оплаты, вытекающая из этой философии, и послание относительно трудового соглашения, воспринимаемое ими как следствие философии. В реальной жизни важно это, а не риторические заявления.
Принципы, руководящие вознаграждением, затрагивают следующие вопросы:
• разработка политики и практики вознаграждения, подкрепляющих достижение целей бизнеса;
• предоставление вознаграждения, которое будет привлекать, удерживать и мотивировать персонал и помогать создавать культуру высоких показателей труда;
• сохранение конкурентоспособной ставки оплаты;
• вознаграждение в соответствии со сделанным ими вкладом;
• признание ценности всего персонала, вносящего свой вклад, а не только выдающихся работников;
• проявление разумной гибкости в процессах вознаграждения и при выборе льгот работниками;
• делегирование большей ответственности за принятие решений относительно вознаграждения на линейных менеджеров.
Пример философии вознаграждения и руководящих принципов приведен на рис. 43.2.
РИСУНОК 43.2
Философия и руководящие принципы вознаграждения в компании B&Q
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Формулирование стратегии вознаграждения можно описать как процесс, направленный на создание и определение чувства направления. Он включает в себя следующие основные фазы:
1. Фаза постановки диагноза, когда согласуют цели вознаграждения, сравнивают с ними существующие политику и практику, рассматривают варианты улучшения и согласуют любые изменения.
2. Фаза детального планирования, когда уточняются усовершенствования
3. Фаза окончательной проверки и подготовки.
4. Фаза внедрения в практику, с последующим пересмотром и модификацией.
Логическая поэтапная модель этого процесса представлена на рис. 43.3. Он включает в себя достаточное количество консультаций, вовлеченность и коммуникацию со всеми заинтересованными сторонами (менеджерами старшего звена, которые принимают окончательные решения, работниками и линейными менеджерами).
РИСУНОК 43.3
Модель процесса разработки стратегии вознаграждения
Однако на практике формулирование стратегии вознаграждения редко бывает таким линейным и логичным процессом. Как было объяснено в гл. 7, стратегии эволюционируют. Специалисты по стратегиям вознаграждения вынуждены реагировать на постоянно возникающие требования организации. Они обязаны отслеживать возникающие тенденции в управлении вознаграждением и соответствующим образом модифицировать свою точку зрения, чтобы им потом не пришлось в страшной спешке вскакивать на подножку последнего вагона уходящего поезда.
Может оказаться полезным записать стратегии вознаграждения и использовать эти записи как основу для планирования и коммуникации. Но эти записи следует расценивать всего лишь как листок бумаги, который можно вышвырнуть, как только потребности сменятся – если сменятся, – а не как каменную скрижаль.
СОСТАВЛЯЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Браун (2001) предположил, что эффективные стратегии вознаграждения включают в себя три компонента:
1. Им необходимо содержать в себе четко сформулированные задачи и связь с целями бизнеса.
2. Они должны представлять собой тщательно разработанную программу оплаты и вознаграждения, адаптированную под нужды организации и ее сотрудников, последовательную и целостную.
3. Наконец, самое главное (и то, что чаще всего забывают), им нужно эффективно подкреплять существующие процессы в сфере ЧР и вознаграждения.
ПРИОРИТЕТЫ СТРАТЕГИИ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
Опрос CIPD (2005) относительно политики и практики вознаграждения, охватывающий 477 организаций с общей численностью 1,5 млн сотрудников, установил, что у 45% работодателей была формальная стратегия вознаграждения, согласующаяся с бизнес-стратегией и стратегией человеческих ресурсов предприятия. Основными приоритетами, как видно на рис. 43.4, были поддержка целей организации, а также вознаграждение, прием на работу и удержание работников, демонстрирующих самые высокие показатели труда.