Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
Брювстер (1999) отмечает, что подход «универсализации», когда различным функциям менеджеров в сфере ЧР придается разный вес в разных странах и они по-разному реализуются, превалирует в Соединенных Штатах, но отвергается в Европе. Если какая-нибудь американская международная компания применяет конвергентный подход, а следовательно, идет по пути универсализации, это может привести к значительным трудностям при применении такого подхода в Европе. Если нужно полностью реализовать потенциал компании за океаном, более приемлемым будет дивергентный подход, основанный на культурных различиях стран.
МЫСЛИТЬ
Вышеупомянутые культурные различия породили девиз «Мыслить глобально, а действовать локально». Это подразумевает достижение некого равновесия согласно фундаментальному положению, выдвинутому Бартлеттом и Гошал (1991): «Для успеха многонационального предприятия чрезвычайно важно достичь равновесия между потребностью в координации и контроле, с одной стороны, и в автономии – с другой, и поддерживать необходимый баланс».
Д. Ульрих (1998) предлагает шесть методов для достижения этого равновесия. Они позволяют фирме интегрировать и концентрировать глобальные виды деятельности и, кроме того, выделять и адаптировать местные виды деятельности:
1) быть способными различать основные виды деятельности и не основные;
2) достигать согласованности, при этом допуская гибкость;
3) создавать глобальную ценность торговой марки, но при этом уважать местных потребителей;
4) использовать заемный капитал (больше – значит лучше), но при этом концентрироваться (меньше – значит лучше);
5) использовать совместное обучение и создавать новые знания;
6) порождать глобальные перспективы с определением ответственных менеджеров на местах.
МЕЖДУНАРОДНАЯ ПОЛИТИКА В СФЕРЕ ЧР
Международная политика в сфере ЧР касается степени конвергенции или дивергенции в практике ЧР, принятой в зарубежных филиалах или подразделениях. Здесь следует принимать во внимание отличия в трудовом законодательстве, характер рынка труда, многообразие процессов трудовых отношений и любые культурные различия, касающиеся отношения к людям.
УПРАВЛЕНИЕ ЭКСПАТРИАНТАМИ
Управление экспатриантами – это основной фактор, определяющий успех или провал международного бизнеса. Экспатрианты обходятся дорого; они могут стоить в 3–4 раза дороже, чем такой же специалист в родной стране. Ими трудно управлять из-за проблем, связанных с адаптацией и работой в незнакомой обстановке, беспокойством по поводу профессионального обучения и карьеры, трудностей, с которыми экспатрианты сталкиваются после возвращения в родную компанию после пребывания за рубежом, а также с выплатой им вознаграждения. Для решения этих проблем существуют описанные далее политики.
ПОЛИТИКА ПОИСКА РЕСУРСОВ
Задача заключается в том, чтобы найти людей нужного калибра для осуществления международных операций. Как указывает Перкинс (1997), компаниям необходимо «быть конкурентоспособными на рынке труда, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированный штат, обладающий глобальной компетентностью».
Необходимо разработать политику найма местных жителей и использования экспатриантов в течение длительного времени или во время коротких командировок. Прием на работу местных жителей обладает рядом преимуществ:
• они знакомы с местными рынками, обществом, культурным окружением и местной экономикой;
• они говорят
• могут придерживаться долгосрочной перспективы и вносить свой вклад в течение длительного периода (в отличие от экспатриантов, которые склонны к краткосрочной перспективе);
• не имеют покровительственного (неоколониального) отношения, которое иногда демонстрируют экспатрианты.
Экспатрианты (граждане той страны, где находится родительская компания, или граждане третьих стран) могут понадобиться потому, что они обладают опытом и знаниями, которые могут отсутствовать у местных жителей, по крайней мере на первых порах. Но можно долго говорить о политике долгосрочного поиска ресурсов, согласно которой целью является заполнение всех или большинства должностей местными жителями. Родительские компании, комплектующие штат своих зарубежных филиалов местными жителями, всегда имеют специалистов, готовых вылететь за рубеж, чтобы решить конкретные проблемы, например выпуск нового товара или услуги.
ПОЛИТИКА РЕКРУТИНГА И ОТБОРА
Политика рекрутинга и отбора касается уточнения требований, предоставления реалистичной предварительной информации и подготовки к зарубежному назначению.
Ролевая спецификация
Ролевая спецификация должна учитывать поведенческие особенности тех, кто работает за границей. Леблан (2001) указал, что эти люди должны быть способны:
• признавать многообразие зарубежных стран;
• принимать различия между странами как данность и эффективно адаптироваться к этим различиям;
• переносить и приспосабливаться к местным условиям;
• в течение долгого времени справляться с широким спектром иностранного контекста;
• эффективно управлять местными операциями и персоналом за границей;
• завоевать признание в качестве представителя своей компании за рубежом;
• получать и интерпретировать информацию об иностранном национальном контексте (институтах, законодательстве, практиках, специфике рынка и т. п.);
• вступать в эффективную коммуникацию и обмен информацией относительно политики родной компании с иностранной средой;
• учитывать иностранную среду при ведении переговоров о заключении контрактов и партнерстве;
• идентифицировать и адаптировать базовую спецификацию товара таким образом, чтобы она отвечала потребностям иностранного рынка;
• разрабатывать элементы общей структуры для стратегий, политики и операций компании;
• понимать, что методы, которые лучше всего подходят для работы в зарубежной стране, не всегда будут принадлежать к арсеналу лучших методов родной компании.
Реалистичное предварительное представление
При интервью с кандидатами со стороны и при собеседованиях с сотрудниками организации по поводу возможности заграничных назначений рекомендуется давать реальное представление о предлагаемой работе. В ходе предварительного собеседования необходимо дать информацию о зарубежных операциях, особенностях работы, о том, что необходимо для адаптации к местным условиям, возможностях карьерного роста, которые они получат за границей, возвращении обратно после срока прикомандирования, оплате труда и пакете дополнительных льгот, включая отпуск по возвращении и оплату обучения детей.