Практика управления человеческими ресурсами
Шрифт:
• Есть основания для открытых личных нападок или скрытой личной враждебности.
• Люди не чувствуют свободы для выражения своего мнения.
• Отдельные члены команды выходят из игры или им позволено это сделать, предоставляя другим выполнять работу за них.
• Члены группы действуют недостаточно гибко – люди склонны использовать ограниченный набор навыков или конкретных задач, а универсальные навыки проявляются мало.
• Лидер команды доминирует; больше внимания уделяется тому, кто берет в свои руки управление, а не тому, кто
• Команда руководствуется своими собственными нормами и стандартами, которые могут не согласовываться с нормами и стандартами организации.
Роли в команде
Белбин (1981) выделил следующие типы ролей, которые играют члены команды:
• председатель, который руководит деятельностью команды;
• разработчик, который точно определяет методы, которые команда должна использовать в работе;
• организатор, который переводит предложения в практические рабочие процедуры;
• «фабрика идей» – тот, кто создает идеи и стратегии;
• исследователь, который изучает доступность внешних ресурсов, идей и разработок;
• оценщик, анализирующий проблемы и оценивающий идеи;
• исполнитель, который обеспечивает членам команды поддержку, улучшает коммуникации в команде и способствует развитию командного духа;
• «доводящий дело до конца» – тот, кто сохраняет в команде ощущение сроков.
Другую классификацию ролей разработали Маргерисон и Р. Макканн (1986). Они выделяют восемь ролей:
• докладчик-консультант: собирает информацию и выражает ее в легкодоступной форме;
• творец-новатор: любит выдумывать новые идеи и способы работы;
• исследователь-промоутер: подхватывает идеи и доносит их до других;
• эксперт-разработчик: берет идеи и заставляет их работать на практике;
• двигатель-организатор: добивается выполнения работы, акцентируя цели, конечные сроки и требования бюджета;
• доводчик-производитель: устанавливает планы и стандарты системы, гарантирующие достижение результатов;
• контролер-инспектор: интересуется деталями и придерживается правил и инструкций;
• наблюдатель-защитник: обеспечивает руководство и помощь по соблюдению стандартов.
Согласно Маргерисону и Р. Макканну, для создания уравновешенной команды необходимо, чтобы каждый ее член выбрал одну из этих восьми ролей.
ЛИДЕРСТВО,
Основное, что влияет на функционирование организации, – это лидерство, власть, политика и конфликты.
Лидерство
Лидерство можно определить как способность добиваться от других того, чтобы они добровольно изменили свое поведение. Функция лидеров команд – с помощью группы выполнить задачу, поставленную перед ними. Поэтому лидеры и их группы зависят друг от друга.
У лидеров две основные обязанности. Во-первых, они должны выполнить задачу. Во-вторых, они должны сохранить эффективные взаимоотношения с группой и с ее отдельными членами – эффективные в том смысле, что они приводят к выполнению задачи. Как указывал Д. Адейр (1973), выполняя эти обязанности, лидеры должны удовлетворять следующие потребности:
1. Потребности задачи. Группа существует для того, чтобы достичь общей цели или выполнить задачу. Обязанность лидера – гарантировать, что цель достижима. В противном случае он потеряет доверие группы и результатом будет фрустрация, разочарование, критика и, возможно, окончательный распад группы.
2. Потребности группы в поддержке. Чтобы достичь общих целей, членам группы необходимо держаться вместе. Работа лидера состоит в том, чтобы поднять и поддерживать командный дух и мораль.
3. Потребности отдельных людей. У людей есть свои собственные потребности, которые они надеются удовлетворить в работе. Задача лидера – понять эти потребности, чтобы при необходимости иметь возможность привести их в соответствие с потребностями и задачами группы.
Эти три потребности взаимосвязаны. Действия лидеров в одной сфере влияют на две другие; таким образом, успешное выполнение задачи возможно при условии, что члены группы держатся вместе, и они мотивированы вкладывать все свои силы в работу. Действия, направленные на удовлетворение групповых или индивидуальных потребностей, должны быть связаны с потребностями общей задачи, стоящей перед группой. Невозможно рассматривать отдельных людей в изоляции от группы или рассматривать группу, не касаясь людей, входящих в нее. Если какая-то потребность игнорируется, будет страдать и другая – и лидер будет менее успешен.
Тип лидерства связан с характером задачи и людьми, которыми он управляет. Он также зависит от окружающей среды и, конечно, от действующего лидера. Анализ лидерских качеств в терминах интеллекта, инициативности, уверенности в себе и т. п. имеет ограниченную ценность. Необходимые качества различны в различных ситуациях. Полезнее применять вероятностный подход и принимать во внимание такие переменные, как задача, группа и собственное положение лидера по отношению к этой группе.