Правда и ложь в истории великих открытий
Шрифт:
Совершенно очевидно, что вторая экспериментальная бригада не смогла выручить экспериментаторов. Более того, она сделала как раз обратное. Набрав для третьего эксперимента раздельщиков слюды, экспериментаторы не сразу осознали, что эти люди и так работают по схеме, предполагающей индивидуальное материальное стимулирование. Это означало, что оплата по результату не могла объяснить повышение производительности труда. В этой группе основное значение придавалось «просвещенному режиму управления», благодаря которому упрощалась работа, увеличивались периоды отдыха и вводился сокращенный рабочий день. Поскольку влияние этих факторов на производительность труда первой экспериментальной бригады не рассматривалось, ученые сочли возможным объяснить увеличение производительности труда лишь благожелательным стилем руководства.
Как уже указывалось, в этом случае удалось повысить производительность труда на 15,6 %. Исследователи были рады. Но они не учли, что и другие условия внесли свой вклад в конечный результат. В частности, хотя, как они отмечали, эксперимент проводился в быстро ухудшавшихся экономических условиях, это может объяснить падение производительности труда только во время второго года эксперимента. Тогда раздельщикам слюды было уже совершенно ясно, что их производство переведут в Калифорнию. Но вряд ли это было важно, когда основные сокращения рабочих мест были еще впереди.
Не исключено, что во время первого года, когда был достигнут рост производительности труда на 15,6 %, работницы в исследуемой группе верили, что ударный труд поможет им не вернуться к ужасам Великой депрессии. Это не противоречит общему подъему производительности труда на всей фабрике в то же самое время и совпадает с вошедшими в книгу комментариями, сделанными раздельщиками слюды в период наивысшей производительности труда:
Оператор М3: В данный момент я вполне удовлетворена. Я не хочу просить ни о чем сверх того, что у меня есть сегодня; с моей стороны это было бы даже неразумно. Надеюсь остаться в отдельном помещении, пока работаю в компании… Мне нравится это маленькое производственное помещение.
Оператор М4: Я даже не мечтала, что будет так хорошо. Когда меня попросили, я решила рискнуть… Попросили еще трех девушек, но они по глупости отказались… теперь, когда начались увольнения, девушки у меня спрашивают: вы все еще на слюде? Когда мы отвечаем, что продолжаем работать, я по их глазам вижу, что они жалеют о том, что не согласились.
Даже сейчас, семьдесят лет спустя, когда читаешь эти строки, чувствуешь безысходность и отчаяние. Однако для экспериментаторов эти и другие аналогичные комментарии казались всего лишь подтверждением правильно выбранного стиля руководства. Нужно еще учитывать, что если бы сборщицы показали сразу те результаты, которые от них требовали экспериментаторы, раздельщикам слюды пришлось бы разделить незавидную судьбу своих коллег.
Ротлисбергер и Диксон, заработав свой приз, не удержались от соблазна его позолотить. Их стратегия достаточно проста. Им нужно было показать, что производительность труда росла независимо от материальных стимулов. Поэтому, с их точки зрения, чем выше производственные результаты на участке разделки слюды, тем лучше. С момента выхода книги «Менеджмент и рабочий» читатели не без оснований полагали, что 15,6 % — это разница между производительностью работниц в первый и последний месяцы эксперимента на участке разделки слюды. Вполне естественное предположение, однако, оно в корне неверно. Эта цифра получена как среднее значение максимальной почасовой производительности всех пяти девушек. Ни на каком отрезке времени бригада не показывала такого роста производительности труда, поскольку основную часть рабочего времени девушки работали значительно медленнее, то есть примерно так же, как и все остальные работницы фабрики. Кроме того, из-за сокращения рабочей недели, реальная производительность тоже упала. Выбор показателя максимальной почасовой производительности вполне оправдан для того, чтобы скрыть возможность других выводов.
Не обращая внимания на некоторые несоответствия, Ротлисбергер и Диксон затем вычли 15,6 %, показанные раздельщиками слюды, из 30 %, достигнутых первой экспериментальной бригадой, и стали утверждать, что использованием схемы материального стимулирования можно объяснить не более 15 % роста производительности труда. Затем, не обращая внимания на другие переменные, они заявили, что остальные 15 % роста объясняются правильным стилем руководства. Однако их собственные данные говорят в пользу совершенно противоположных выводов. Если приглядеться к эксперименту с раздельщиками слюды, то можно сказать, что производительность труда росла не только благодаря благожелательному стилю руководства. Если даже рост производительности труда и был, то этому в значительной мере могли способствовать внешние экономические показатели. Не следует также забывать об удалении сборщиц 1A и 2А. Более того, вторая сборочная бригада показала очень быстрый рост производительности труда, как кажется, именно благодаря внедрению схемы материального стимулирования. Поэтому вполне допустимо объяснить все 30 % роста производительности труда именно действием усовершенствованной системы материальных стимулов.
Если бы Ротлисбергер и Диксон не относились так враждебно к идеям Тейлора, то их публикация вполне могла бы сойти еще за одно подтверждение его правоты. Даже рост производительности труда, который легко объяснить увеличением перерывов и сокращением рабочего дня, говорит в пользу крайне физиологического понимания труда Тейлором. А если к этому добавить тот факт, что контрольные группы вообще не использовались, то бригада из пяти человек слишком мала для статистического анализа. Кроме того, не делалось никаких попыток показать, что отобранные работницы представляют собой репрезентативную выборку из общего коллектива. После этого бесполезность хоторнского эксперимента становится очевидной.
Выдавая желаемое за действительное и проводя весьма селективный анализ, Ротлисбергер и Диксон умудрились не заметить ни эффективность материальных стимулов, ни ошибки в собственном подходе к эксперименту. Причем это совершенно не означает, что многочисленные недостатки хоторнского эксперимента опровергают мысль о том, что социальная сторона труда не имеет значения или вообще отсутствует. Они просто указывают на то, что выводам Ротлисбергера и Диксона не стоит доверять, когда речь заходит об этой весьма сложной области.
Прежде чем закончить главу, я хочу кратко рассмотреть еще одну тему. Ясность изложения Ротлисбергера и Диксона и их способность «манипулировать» данными в таких больших масштабах говорят об их высоких интеллектуальных способностях, поэтому совершенно непонятно, почему эти двое ученых создали то, что можно назвать пародией на научное исследование?
В сознании многих студентов, а, возможно, и в сознании тех, кто их учит, все исследования, которые начинались как изучение влияния освещения на производительность труда, слились в один рассказ о первой экспериментальной сборочной бригаде. На этой основе возникает образ компании, которая свято верит в идеи Тейлора, но, благодаря случайному открытию, спешит воспользоваться всем богатством человеческого потенциала. Однако Ротлисбергера и Диксона нельзя винить за такое искажение событий. Они четко показали, что изучение освещенности вылились в самостоятельное исследование. Нельзя подвергать сомнению и тот факт, что они сделали все возможное, чтобы представить свои результаты как случайное открытие. Касаясь начального этапа эксперимента с первой экспериментальной сборочной бригадой, они утверждают, что «значение разницы между руководством теми, кто был в экспериментальной комнате, и теми, кто сидел в обычном цехе, поначалу не привлекло внимания исследователей». Повсеместно они свидетельствуют о том, что им не хватало научного рвения, чтобы определить влияние стиля руководства на производительность труда, и что прошло достаточно много времени, прежде чем они оценили его значимость.
Тем не менее в начальном разделе книги «Менеджмент и рабочий» есть примечание, которое заставляет усомниться в их словах. В этом примечании перечислены «Руководящие документы, определяющие отношение к сотрудникам» и обязательные для всех начальников и мастеров. Их все знали назубок, как «десять заповедей». В первых восьми из них подчеркивалась важность таких параметров, как: справедливая оплата и хорошие условия труда, непрерывность рабочего стажа, предоставление работы в соответствии со способностями сотрудника, карьерный рост и повышение квалификации, оказание помощи в непредвиденных обстоятельствах, накопление средств и предоставление условий для отдыха. Последние два требования цитируются полностью:
IX. Предоставлять каждому сотруднику право на свободное обсуждение с руководством любых вопросов, касающихся как благосостояния сотрудников, так и интересов компании.
Ваша обязанность заключается в том, чтобы те, кем вы непосредственно руководите или с кем вступаете в контакт, были уверены в том, что каждый сотрудник, желающий обсудить с вами и другим руководством компании вопросы, касающиеся их благополучия или интересов компании, встретит благожелательное и непредвзятое отношение.
X. Вести всю повседневную работу в духе благожелательности.
Компания по мере своего роста должна становиться все более человечной, а не наоборот. Чем больше размер компании, тем большее значение приобретают дисциплина, стандарты и прецеденты, однако добиваться результатов нужно благожелательно и не нарушая принципов справедливости. Вежливость необходима в отношениях с сотрудниками фирмы так же, как и с представителями других компаний. Неэффективность и безразличие совершенно нетерпимы, однако любой руководитель должен делать все необходимое, чтобы воспитывать в подчиненных дух преданности компании и энтузиазм по отношению к ее деятельности.