Правила для революционеров. Создавай как бог, управляй как король, работай как раб
Шрифт:
У компании Disney было не так уж много способов ответить на подобную атаку по всем фронтам, так как она оказалась заложником собственных веселых, но безопасных стандартов и реноме, рассчитанного на представителей всех возрастных категорий. Стейн использовал маркетинговую стратегию айкидо*», обернув силу Disney в слабость, ограничивающую свободу действия. Ведь если бы компания Disney попыталась привнести больше жизни в свои путешествия, она потеряла бы свою ключевую аудиторию и подпортила бы свое реноме2.
Стейн действовал по принципу революционеров: хочешь изменить правила — взгляни иначе. Ведь определение гласит: не меняя правил, ты не являешься революционером, не мысля альтернативно, ты не изменишь правил.
Упражнение
Предположим, вы хотели бы изменить правила в бизнесе по созданию мультфильмов. Какие шаги вы предприняли бы для этого?
Но каким образом к революционерам приходит озарение, выделяющее их из толпы? Согласно общепринятому мнению революционные идеи появляются после долгого наблюде
ния определенной ситуации, состояния или проблемы. Современное, передовое и популярное, представление состоит в том, что озарения и идеи, влекущие за собой прорыв, приходят к человеку в возвышенном и необычном состоянии вроде сидения в надувном кресле, сопровождаемого стрельбой в коллег струями из водяного пистолета.
Однако эти наблюдения банальны и не дают необходимого объяснения, поскольку возникновение революционной идеи не является простым следствием долгих раздумий (или стрельбы из водяного пистолета). Ключ в том, как вы думаете о проблеме в течение этого продолжительного времени. Фактически существует три ключевых этапа революционно осмысленного процесса.
Первый шаг — очищение, то есть отказ от всех предубеждений, методик и предположений, затуманивающих и ограничивающих ваше мышление. Возможно, эволюция запрограммировала людей на поиск стабильности и безопасности, но революция требует пренебрежения устоявшимся положением вещей.
Сэра Френсиса Бэкона часто огорчало то, настолько его современники были привержены существующим идеям. Он называл эти идеи «идолами клана, пещеры, рынка и театра». Они представляют собой соответственно групповое мышление конкретного сообщества, качества конкретного индивида, результаты социального взаимодействия и драматизм демонстрации чьей-либо интеллектуальной доблести3.
В основном идолы возникают исходя из объективных обстоятельств. Благодаря опыту мы открываем для себя эффективные пути избежания весьма неприятных и глупых ошибок. Однако успех формирует привычки и создает правила, поощряя толпу следовать им. С течением времени правила перестают быть оптимальными или даже применимыми, так как рыночная среда успевает измениться. Или же бывает, что кому-то совершенно случайно повезло в начале пути, и это подчеркивает тот факт, будто правила никогда не следует ставить на первое место.
Чтобы облегчить определение некоторых идолов, мешающих вам, вашей компании или вашей индустрии, я приведу несколько примеров глупых,
Идол в дистрибуции: «Мы продаем через дилеров. Мы не продаем напрямую нашим потребителям».
Идол в найме рабочих: «Работникам нельзя доверять. Нам необходимо отслеживать их производительность, чтобы быть на подхвате, если они ошибутся».
Идол доли рынка: «Доля рынка есть причиной прибыльности, поэтому давайте снижать цены для завоевания доли».
Идол врага: «Мы не можем сотрудничать с компанией X, потому что компания X — наш конкурент».
Бюджетирование с нуля — процесс, в котором каждая статья расходов проверяется с самого первого доллара, поскольку ничего не переносится из предыдущих бюджетов. «Создание идолов с нуля», таким образом, означает проверку каждой бизнес-практики и изъятие тех, которые теряют свою неопровержимость. При этом сложно отказаться от слишком многих, поэтому будьте беспощадны.
Создайте список идолов, которым предана ваша компания Затем подвергните их следующим сомнениям: Откуда взялась подобная практика? Адекватна ли она до сих пор?
И что наиболее важно: будет ли она адекватна в будущем?
Создание японского скоростного поезда — яркий пример того, как следует анализировать и избавляться от идолов. Сложность задачи состояла в том, чтобы создать транспортную систему, способную существенно снизить время переездов между городами. Каким идолам мог поклоняться дизайнер поездов?
Старый идол
• Один вагон с двигателем тянет поезд
• Чтобы ехать быстрее, поезду необходим более мощный двигатель
• Путь должен соответствовать рельефу местности
Новое видение
• Поместить двигатель в каждый вагон
• Общая сумма мощностей двигателей составляет большую мощность
• Изменить рельеф местности, чтобы он соответствовал необходимым требованиям
Дизайнеры скоростных поездов поклонялись немногим идолам. Концепция поезда была радикально изменена: каждый вагон был снабжен электрическим двигателем, пути были проложены по прямой линии, даже если для этого необходимо было перевернуть горы. В конечном итоге нарушающий стандарты скоростной поезд сократил время переезда из Осаки в Токио с шестидесяти двух часов до трех часов десяти минут4.
Как я люблю тебя? Как только ни люблю… (Элизабет Барретт Броунинг)
Представьте себе ответ на вышеприведенный вопрос, если бы он был задан по-другому: «Что ты думаешь обо мне?». То, как задан вопрос, ограничивает круг возможных ответов. Согласно утверждению Массимо Пиаттелли-Пальмарини, исследователя из Массачусетского технологического института, «Едва мы спонтанно изменяем формулировку проблемы, как она предстает перед нами во вполне ясном и полном виде»5.