Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок

Мур Джеффри

Действительно, доводы в пользу поисков прибыльности с самого начала столь убедительны, что начинаешь удивляться, а как же можно такой курс не выбрать. По сути, на то существует две причины. Во-первых, цена выхода на рынок слишком велика, чтобы ее можно было финансировать за счет скидки от арендодателя на оплату аренды офиса и контрактов на оказание консультативных услуг. Это, безусловно, касается любого промышленного предприятия с интенсивным производственным процессом. Сегодня, однако, с переводом производства на аутсорсинг, когда такие компании, как Cisco, поставляют 45 % своих продуктов, даже не притрагиваясь к ним, когда существует даже такой феномен, как поставщик полупроводников, который не имеет чипов собственного производства (речь идет о Rambus) и просто лицензирует запатентованную архитектуру интерфейса памяти, все зависит скорее от того, соберете ли вы хорошую команду менеджеров и разработчиков,

нежели от того, удастся ли вам запустить производственную линию или пополнить складские запасы. И все же здесь есть реальные расходы, которые обычно превышают текущие доходы, и значительная часть венчурного финансирования идет именно на такого рода предприятия.

Еще одна причина воздерживаться от концепции прибыльности с самого начала возникает тогда, когда ожидается, что рынок будет развиваться очень стремительно и компания не сможет позволить себе топтаться на месте, оставаясь на вторых ролях. Стремительное развитие Интернета содействовало укоренению доселе неведомого захватнического менталитета, и теперь каждый пытается опередить конкурентов в борьбе за долю рынка. Захват Yahoo! первой позиции на рынке поисковых сайтов, выдающиеся успехи Amazon.com в продаже книг [54] и America Online в области предоставления услуг в домашних коммуникациях – все это привело к быстрой капитализации рынка и навсегда оставило позади многих конкурентов. В игре такого рода гонку выигрывает быстрейший, а занявший второе место оказывается далеко позади победителя, посему тратить много и с самого начала считается ключом к успеху. (Лично я начинаю нервничать, если речь заходит о ситуациях, когда слепцы ведут слепцов, то есть вслепую вкладывают большие средства в создание еще не существующего рынка; но я ведь, по природе своей, поздний последователь.)

54

А сейчас и не только (и не столько) книг – это крупнейший онлайн-магазин. Прим. науч. ред.

Кроме этого, существует третий, более общий принцип, который способен помочь предпринимателям продумать управление капиталом. Обычно преодоление пропасти более капиталоемко, чем создание раннего рынка. Усилия, направленные на развитие раннего рынка, как правило, недостаточно благодарно реагируют на массивные вливания капитала – в 1980-х годах мы стали свидетелями этого в случае с IBM PC Jr. и Prodigy; в 1990-х годах – с компьютерами, информацию в которые можно было вводить ручкой, и с видео на заказ. Технологических энтузиастов и провидцев за деньги не купишь. Конечно, существует некий минимально необходимый уровень капитализации. Когда речь заходит о прямых продажах, нужно ездить, встречаться с потенциальными клиентами, выглядеть при этом достаточно презентабельно, наверняка понадобится офис, телефон и кто-то, кто будет профессионально отвечать на звонки. Кроме того, придется инвестировать в связи с общественностью – грамотный анонс продукта критически важен для его успеха на раннем рынке; при этом на рекламу тратиться не стоит, также не нужно инвестировать в развитие партнерских коалиций или налаживание каналов сбыта. Все эти действия преждевременны, пока вы самостоятельно не добьетесь определенной степени доверия.

Однако, как только вы сумели добиться лидерства на раннем рынке, все меняется. Инвестиции в создание целостного продукта – обеспечение поддержки со стороны партнеров и союзников, а затем их плодотворной работы – требуют целого ряда финансовых инициатив. То же можно сказать и о развитии канальной политики, причем как в аспекте активного продвижения товара через канал, так и в аспекте создания спроса со стороны конечного потребителя (push and pull strategy). Кроме того, в этот период критически важно иметь эффективную программу коммуникаций, включая отношения с прессой, рынком и просто рекламу.

Вот когда вам потребуется тратить деньги, но не раньше. Поэтому важно не начинать этот процесс, пока вы не добились лидерства на раннем рынке, и не брать на себя таких обязательств, которые в процессе преодоления пропасти вынудят вас растратить всю вашу наличность. Просто следуйте этим двум принципам, и вы сможете избежать многих неприятностей.

Организационные решения: от пионеров к колонистам

Переходя от финансовых вопросов к людским ресурсам, необходимо признать, что пропасть отделяет не только провидцев от прагматиков – она также отделяет и компании, которые для них работают. Чтобы оставить пропасть позади, преодолеть ее и вновь не оказаться у края и не свалиться в нее, необходимы структурные изменения в самом предприятии, осознать которые могут лишь немногие. Пионеры должны стать колонистами.

В

организациях, занятых разработками, пионеры – это те, кто в технологиях выходят за рамки общепринятого. У них нет задачи приобщения общества к новой технологии. Им не по душе создавать инфраструктуру. Им даже не нравится описывать свою работу. Они хотят творить великие дела, а когда ничего великого уже не остается, они хотят сменить работу. Их яркий талант питает ранний рынок, и без них не было бы такого понятия, как хай-тек.

Тем не менее, как только вы преодолели пропасть, такие люди могут стать потенциальной помехой. Их основной интерес – новаторство, а не администрирование. Такие скучные материи, как промышленные стандарты, совместимые интерфейсы и адаптация к уже имеющимся решениям (даже когда ясно, что эти решения технически несовершенны), чужды и отвратительны пионерам хай-тек. А потому, как только рыночная инфраструктура начинает брать их в тиски, они тут же отправляются искать менее заселенные земли. Они вряд ли будут сотрудничать в условиях необходимых компромиссов и могут заметно подрывать настрой группы, которая пытается работать в таких условиях. Поэтому критически важно, по мере того как предприятие переключается с продуктоориентированного мира раннего рынка на рыночноориентированный мир основного рынка, перевести таких пионеров технологии подальше – в идеале задействовать в новом проекте вашего предприятия, однако, если возникнет необходимость, то и просто в другой компании.

В отделе продаж в это время происходит примерно то же самое. Здесь на переднем крае группа пионеров продаж хай-тек-продуктов. Это те, у кого есть дар продавать провидцам. Они понимают продукт и технологию на таком уровне, что могут свободно манипулировать этим пониманием и адаптировать его к мечтам провидцев. Они могут говорить с провидцами на одном языке. Они понимают стремление провидцев совершить качественный скачок в бизнесе за счет новой технологии и умеют грамотно «упаковать» ваш продукт в приятную для глаза провидца обертку. Они могут мыслить масштабно и получать масштабные заказы. На раннем рынке в них души не чают. Без них достичь лидерства на раннем рынке просто невозможно.

Однако, как только вы преодолели пропасть, эти же люди становятся помехой. На самом деле именно они и несут главную ответственность за стаскивание компании назад в пропасть. Проблема заключается в том, что они не могут прекратить продавать так, как продавали раньше, – с каждым контрактом взваливая на компанию новые обязательства по изготовлению целостного продукта под заказ. Такие контракты выполняются по принципу: отнимем у Питера (отдела разработок для основного рынка) и дадим Полу (отделу разработок под заказ для удовлетворения целей провидцев). Однако, чтобы действительно оставить пропасть позади, нужно прекратить работы на заказ и сконцентрировать все усилия на выведении на рынок целостного продукта, добиться того, чтобы продукт удовлетворял стандартам, соблюдения которых требует рынок. Такие действия на основном рынке неизбежно потребуют от отдела исследований и разработки огромного напряжения сил, а следовательно, его сотрудники не должны отвлекаться на очередной дикий и безумный проект. Поэтому, если оставить продавцов-пионеров без контроля, это может иметь самые разрушительные и дезорганизующие последствия для всей системы продаж организации, которая стремится оставить пропасть позади.

Так что теперь речь идет о двух типах людей: пионерах хай-тек и пионерах-продавцах – они залог успеха на раннем рынке, но потенциальная помеха для компании, преодолевшей пропасть. Им нужно менять работу, но кто правомочен это сделать? И как, скажите пожалуйста, найти им замену? И кто возьмется за их работу? И будет ли это справедливо и честно, учитывая их вклад?

Я не знаю ни одной хай-тек-компании, которая рано или поздно не сталкивалась бы с этой проблемой. И то, как вы ее решаете, влияет не только на тех, кто уходит, но и на тех, кто остается. Это то время, когда вы должны вести себя безупречно.

Посмотрим сначала на моральную сторону дела. И примем за точку отсчета тот принцип, что рвать с людьми, разрушать их жизни и создавать угрозу их благосостоянию – аморально (даже если частный бизнес и правительства регулярно поступают именно таким образом). Тогда важно это предвидеть, согласовать все условия, все спланировать и все подготовить. Пионеры не стремятся к оседлой жизни. Это не в их интересах, равно как и не в интересах компаний, которые их нанимают. Если в начале процесса каждый признает этот факт и то, что истинная цель пионеров, главное проявление их успеха – создание основного рынка, после чего они уходят с работы, тогда у нас появится разумный базис, опираясь на который, можно двигаться вперед. Как мы будем двигаться вперед и какой будет программа вознаграждения – предмет обсуждения, которое мы отложим, пока не выясним, как осуществить переход ко второй части уравнения – колонистам, которые должны прийти и занять место пионеров.