Преодоление пропасти. Как вывести технологический продукт на массовый рынок

Мур Джеффри

Однако ценообразование, ориентированное на поставщика, – наихудшая основа для принятия решений о ценообразовании в период преодоления пропасти. В этот период мы должны быть почти целиком сконцентрированы на внешних факторах – изучать новые требования клиентов основного рынка и уделять особое внимание отношениям с новым каналом поставок на этот рынок. На самом деле, поскольку на данном этапе наша главная задача – обеспечение надежного доступа к основному рынку, последний момент играет определяющую роль при принятии решений, связанных с ценообразованием.

Ценообразование, ориентированное на дистрибуцию

В контексте дистрибуции существует два вопроса, связанных с ценообразованием, которые оказывают существенное влияние

на мотивацию дистрибьютора.

• Приемлема ли цена для продаж?

• Стоит ли его вообще продавать?

Под ценой, приемлемой для продаж, подразумевается, что цена не станет решающим фактором в цикле продаж. Преодолевающие пропасть компании, достигнув первых успехов на раннем рынке с провидцами, обычно назначают слишком высокую цену своему продукту. Для прагматиков цена – действительно важный момент, но когда дистрибьютор говорит о потенциальном сопротивлении (которое может встретить продукт) и демонстрирует сравнимые продукты (в качестве примера цен, ожидаемых рынком), компании слишком часто начинают доказывать, что не рассматривают эти продукты как конкурентные и что дистрибьютор просто не знает, как правильно продавать их продукт.

Однако, чтобы преодолеть пропасть, цену продукта часто могут и слишком занижать. Проблема заключается в том, что в цену не заложена достаточная маржа – достаточная для вознаграждения дистрибьютора за дополнительные усилия по представлению новинки своим постоянным клиентам основного рынка. Если дистрибьютор старается изо всех сил, чтобы рынок принял новинку, вознаграждение должно быть более привлекательным, чем обычно принятое.

Подытожив сказанное выше в контексте преодоления пропасти, можно сформулировать основополагающий принцип ценообразования: установите цену на ваш продукт на уровне ценового порога лидеров рынка, тем самым усиливая свои претензии на лидерство на нем (или, по крайнее мере, не ставя их под сомнение), и заложите в цены продукта непропорционально высокий уровень вознаграждения дистрибьютору; размеры этого вознаграждения будут постепенно сокращаться, по мере того как продукт будет укреплять свои позиции на основном рынке, а конкуренция за право его дистрибуции усилится.

Резюме: начало вторжения

Последний этап в стратегии захвата плацдарма на основном рынке – начало вторжения, то есть установление цены и запуск продукта в каналы продаж. Каждое из этих мероприятий достаточно сложно свести к списку конкретных действий, но можно руководствоваться четырьмя принципами, описанными ниже.

1. Главная задача – получить доступ к каналу дистрибуции, ориентированному на клиента. Это тот канал, через который, по вашим прогнозам, прагматичный покупатель основного рынка захотел бы приобрести ваш продукт. Это тот канал, через который ваши потенциальные клиенты привыкли покупать подобные продукты.

2. Канал, который вы выбираете для работы на рынке в долгосрочной перспективе, зависит от ценового уровня вашего продукта. Однако (если речь не идет о прямых продажах) в переходный период преодоления пропасти вам, возможно, придется использовать дополнительный или даже альтернативный канал (ориентированный на создание спроса) для стимуляции принятия продукта основным рынком.

3. Цена на основном рынке несет в себе определенное послание, которое может облегчить или усложнить продажу продукта. Поскольку единственно приемлемое для вас послание гласит, что вы – лидер рынка, цена вашего товара должна подтверждать это, однако в таком случае она попадает в зависимость от цен на сравнимые продукты из установленного набора ваших конкурентов.

4. В конечном счете вы должны помнить, что маржа – вознаграждение канала. Поскольку преодоление пропасти оказывает дополнительное давление на канал и поскольку часто именно вы стремитесь воспользоваться правом на отношения, которые канал уже наладил с прагматичными клиентами, вы обязаны его щедро вознаграждать.

Перечень

этих принципов не только завершает данную главу, но и связывает воедино главы 3–7, посвященные маркетинговой стратегии преодоления пропасти. Цель этих глав – рассмотрение системы маркетинговых подходов, которые могут оказаться полезными компаниям, решающим проблемы, связанные с преодолением пропасти. Стратегия захвата плацдарма на основном рынке призвана продемонстрировать как огромные опасности, так и невероятные возможности на этом пути. В таких ситуациях самой большой помехой эффективным действиям часто бывает непонимание верных альтернатив. Надеюсь, что в этих главах мне удалось хоть частично эту помеху устранить.

Однако надо признать, что существует более обширный круг вопросов. Если преодоление пропасти представляет собой серьезную проблему (а это действительно так), мы создаем ее сами. Проще говоря, индустрия хай-тек превращает пропасть между ранним и основным рынком в значительно большую проблему, чем она должна быть. И пока мы не поймем, почему так происходит, и не перестанем усугублять ситуацию, мы никогда не справимся с пропастью.

Подумаем об этом и перейдем к заключению – «За пределами пропасти».

Заключение. За пределами пропасти

В последнее время очень модно рассуждать о том, как хай-тек-компании могут и должны становиться организациями, ведомыми рынком. С моей точки зрения, ни о каком становлении речи не идет. Все организации являются ведомыми рынком, признают они это или нет. Феномен пропасти – быстрого ускорения темпов развития рынка, за которым наступает резкое его падение (что случается всякий раз, когда рынку предлагается прерывающая инновация), – приводит все начинающие хай-тек-предприятия к кризису, поскольку им приходится оставлять позади сравнительно стабильный ранний рынок и начинать трудные поиски своего места на основном рынке. Эти рыночные силы неумолимы – они будут управлять компанией. Главный вопрос заключается в том, сможет ли руководство вовремя осознать грядущие перемены, чтобы в полной мере воспользоваться теми возможностями, которые это осознание предоставляет.

До сего момента мы рассматривали пропасть исключительно как проблему развития рынка и концентрировали все наше внимание на маркетинговых стратегиях и тактиках ее преодоления. Однако влияние пропасти выходит за пределы компетенции лишь отделов маркетинга и касается всех аспектов деятельности хай-тек-предприятия. По этой причине в заключительной главе мы отойдем от маркетинга и рассмотрим, какие изменения происходят в трех других критически важных областях: финансах, организационном развитии, исследованиях и разработке. Цель обсуждения в каждом случае остается прежней – движение предприятия вперед, к основному рынку, и предотвращение падения (как это часто происходит) обратно в пропасть.

Главный урок этой главы прост: предприятие, преодолевшее пропасть, связано обязательствами, взятыми до преодоления пропасти. Выполнить эти обязательства, взятые второпях, когда компания просто пыталась нащупать почву на раннем рынке, часто невозможно, учитывая ту новую ситуацию, в которой компания оказалась. Иными словами, предоставление того уровня услуг и на тех условиях, которые вы пообещали, может просто уничтожить предприятие. Это означает, что очень часто одна из первых задач после преодоления пропасти заключается в разрешении противоречий, которые связаны с обязательствами, взятыми до преодоления пропасти. Это, в свою очередь, может повлечь за собой значительное обесценивание активов предприятия, понижение в должности сотрудников, которые не в состоянии выполнять возлагаемые на них обязательства, заметные изменения в полномочиях, связанных с будущим продукта и технологии, – и результатом всего этого, вероятно, будет горькое разочарование и затаенная обида. Короче говоря, этот период может быть действительно пренеприятным.