Прибыльный детский клуб
Шрифт:
Несмотря на опыт звездной болезни, на нашем сайте есть раздел «Наша звездная команда». Как же так? Сразу уточню, что нужно проводить грань между настоящими звездами и людьми, страдающими звездной болезнью. У нас в клубе работают заслуженная артистка России Наталья Шостак, актриса Юлия Година, ранее работали чемпионка Европы по хип-хопу Настя Соболева, художница с мировым именем Ирина Антонова. Работа с настоящими звездами не приносит проблем и доставляет истинное удовольствие! Этим людям их регалии не достались даром, они привыкли как лошадки трудиться с утра до вечера и к любой работе относиться ответственно и добросовестно. Настоящие звезды являются основой коллектива детского клуба, и за годы работы у меня ни разу не возникло в общении с ними какого-либо напряжения. Где берут настоящих звезд? На открытом рынке труда. Все наши педагоги такого уровня были найдены по обычным объявлениям
Другое дело – сотрудники, страдающие звездной болезнью. Это не настоящие, а фальшзвезды. Но зачастую мы сами способствуем возникновению этого вируса. Давайте посмотрим на причины проявления звездной болезни в детском клубе.
Во-первых, у человека может быть изначально завышена самооценка. Но выявить это несложно уже на стадии собеседования. Как только вы слышите, что он когда-то кому-то помогал открыть какую-то фирму, но потом судьба несправедливо обошлась с ним или в другом детском клубе абсолютно все держалось на нем – перед вами фальшзвезда! Брать такого кандидата на работу не стоит.
Во-вторых, иногда стиль руководства порождает ложных звезд. Напомню, что психологи выделяют авторитарный (директивный), демократический и либеральный стили управления. Именно либеральный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, плохим контролем над деятельностью сотрудников, низкой требовательностью и попустительством. Отсутствие дисциплины и требовательности, пассивность руководителя и предоставление подчиненным полной свободы действий – отличная почва для появления все новых и новых «звезд». Причем в этом случае при увольнении одной такой «звезды» нет гарантий, что не появится вторая, а затем третья и т. д.
В-третьих, при демократическом стиле управления отсутствие элементарного контроля над деятельностью сотрудника, адекватной оценки его труда может способствовать возникновению звездной болезни. Например, вы по показателям видите, что к данному педагогу выстраивается очередь клиентов, группы у него заполнены, отклики родителей только положительные. Будете вы хвалить такого сотрудника или нет – особой роли не играет. Важным становится именно контроль его деятельности. Очень важно для руководителя посещать занятия данного педагога, делать разумные замечания и т. п. Таким образом вы предотвратите развитие звездной болезни у успешного работника.
В-четвертых, чрезмерная похвала, как я уже отмечала, тоже способствует формированию звездной болезни у подчиненного. Сотрудник начинает неадекватно оценивать себя.
В первый год работы мы решили открыть в клубе курс обучения шахматам. Преподаватель нашелся достаточно быстро – высокий гордый студент последнего курса вуза. Студент уже имел какие-то скромные регалии, которые мы в рекламе, конечно, представили как большие. Чтобы быстрее набрать группы, мы начали распространять листовки, в которых указывалась фамилия шахматиста и сообщалось об успехах, которые ожидают детей при посещении наших курсов. Также я активно рекламировала шахматы среди всех наших старых клиентов. Группы набирались стремительно. Работая администратором, я продолжала в беседах с клиентами формировать положительную оценку работы нашего шахматиста. Однако преподаватель оказался недостаточно внимателен к детям, иногда они даже выходили с занятий в слезах, отказываясь посещать их дальше. Но мои разговоры с родителями способствовали приобретению абонементов на шахматы. Звездная болезнь не заставила себя ждать. Шахматист достаточно резко высказал мне, что я на нем зарабатываю, и ультимативно потребовал непомерного повышения зарплаты. В увеличении оплаты его труда я отказала, подробно объяснив, какие большие расходы мы несем на рекламу его же курса, аренду и т. д. Казалось, что конфликт исчерпан и повтора ситуации не будет. Я ошибалась. В самый неудобный момент (как это обычно и бывает) шахматист опять потребовал двойного увеличения зарплаты. Пришлось с ним расстаться, так как дохода при таком раскладе от курса «Шахматы» не оставалось никакого. Шахматист ушел, но забрал с собой часть клиентов, которым он за моей спиной оставлял номер телефона. Получается, я сама же рекламировала клиентам данного преподавателя, так чего же удивляться, если они захотели брать индивидуальные уроки именно у него! Хорошо, что он проработал у нас всего год.
Проанализировав эту историю, я поняла, что личностные особенности шахматиста были очевидны с самого начала, просто, будучи неопытной, я своими же руками помогла развиться
Как понять, что в вашем клубе появилась «звезда»? Признаков может быть несколько.
Сотрудник начинает немотивированно требовать повышения зарплаты или все время напоминает о своих предыдущих заслугах, забывая, что в настоящее время он делает гораздо меньше. Например, подчиненный часто повторяет, что в прошлом году все мастер-классы проводил именно он, хотя в этом году педагоги по очереди работают в творческих мастерских.
Одним из явных признаков звездной болезни являются попытки работника вести себя на равных с руководством (а то и поставить себя выше!). В коллективе он негативно отзывается о принятых руководителем решениях, отрицательно высказывается о директоре, высокомерно относится к другим сотрудникам.
Также появляется требование и особых условий труда, например прихода на работу только в удобное время или неадекватного повышения зарплаты. Человек уверен, что именно он является ключевым сотрудником детского клуба, и руководитель никуда не денется и примет его условия. Интересно, что даже в случае увольнения такой сотрудник продолжает ощущать себя звездой, осторожно неся свою «корону» в следующий клуб. Задача руководителя детского клуба – увидеть эту «корону» при приеме на работу, а сделать это можно двумя способами: подробной беседой с соискателем и звонком на прежнее место работы.
Что можно сделать, чтобы коллектив детского клуба оставался здоров и в него не проник вирус звездной болезни?
На мой взгляд, если сотрудник уже «заболел», то с ним лучше расстаться. В литературе, посвященной кадровым вопросам, увольнение такого сотрудника не считается удачным решением. Как правило, даются советы повысить подчиненного или предложить ему удаленную работу. Может, эти меры и хороши в других компаниях, но до какой должности вы повысите педагога в клубе? Методиста? Управляющего? А зачем, если этот человек вас раздражает и отношения уже испорчены? Я не верю, что в случае повышения «звездного» сотрудника и предоставления ему больших полномочий его самооценка изменится или он изменит мнение обо мне как о руководителе. Ведь звездная болезнь не только позволяет думать сотруднику о себе как о сверхчеловеке, она еще трансформирует отношение к руководству, когда преуменьшаются заслуги и достижения шефа, какого бы они масштаба ни были. Поэтому при запущенной стадии звездной болезни я бы рекомендовала без всякого сожаления увольнять такого сотрудника, несмотря ни на что. Клуб выживет, поверьте. А вот если звездный сотрудник останется работать в коллективе и продолжит распространять негативное мнение о руководстве среди других работников, то ничего хорошего ждать не приходится. Вы можете столкнуться с необходимостью практически полной смены коллектива.
Все-таки лучше использовать профилактические меры, чтобы звездная болезнь никогда не проявилась ни у одного из сотрудников вашего клуба. К таким мерам можно отнести следующие.
Отсечение фальшзвезд на этапе набора сотрудников.
Выстраивание четкой системы контроля и оценки работников. Об этом мы подробнее поговорим в следующих главах данной книги.
Умеренная похвала подчиненных, при этом ненавязчивое подчеркивание заслуг клуба в достижениях сотрудника.
Регулярный анализ ошибок в работе подчиненных.
Тщательная разработка всех бизнес-процессов в клубе. Обязательно должна быть налажена система взаимозаменяемости сотрудников. Нельзя допускать, чтобы человек думал, что замены ему нет! С простыми педагогами, скажете вы, этот вопрос решить просто, а как быть, например, с шахматистом, заменить которого в клубе некем? На самом деле есть кем. Принимая на работу узких специалистов, мы просим сразу подыскивать себе замену на случай болезни. Ведь, если заболел преподаватель английского языка или музыкант, не будем же мы отменять занятия. Обучение в клубе должно вестись бесперебойно. У преподавателей, заменяющих штатных сотрудников, мы берем контакты – это наш резервный фонд для непредвиденных случаев. Руководитель начинает чувствовать себя свободнее и увереннее, когда у него есть замена для любого сотрудника.