PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании
Шрифт:
Редактор Вячеслав Ионов
Главный редактор С. Турко
Руководитель проекта М. Красавина
Корректоры А. Князева, А. Кондратова
Компьютерная верстка А. Абрамов
Художественное оформление и макет Ю. Буга
Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.
От автора
В отличие от многих авторов, я не являюсь представителем академической школы. Все 35 лет профессиональной деятельности я провела в реальных секторах экономики. За плечами у меня опыт работы в правительстве, в крупнейших государственных, частных и международных компаниях на позициях генерального директора или члена правления, в последние годы в более чем 20 советах директоров российских и зарубежных компаний из таких стран, как США, Германия и Италия.
С 1993 г. управление проектами по внедрению изменений стало моей основной профессией. Проектов, в которых я была руководителем, принимала активное участие или курировала как член правления, руководитель управляющего комитета или член совета директоров, насчитывается более двух с половиной десятков. Масштаб перемен в реформируемых компаниях характеризовался такими показателями, как сокращение численности более чем на 300 000 человек, привлечение частных инвестиций в размере, превышающем $360 млн, увеличение EBITDA c $600 млн до $2 млрд и рост капитализации компании на $10 млрд за пять лет. Наиболее знаковые проекты – реформирование Российских железных дорог (РЖД); реструктуризация атомной отрасли; трансформация бизнес-модели, интеграция угольного и энергетического сегментов бизнеса ОАО «СУЭК» (Сибирская угольная энергетическая компания); управление внедрением комплексных изменений в системе закупок промышленной компании; трансформация системы формирования неавиационной выручки в крупнейшем аэропорте; изменение стратегических моделей в промышленных компаниях, холдингах и венчурном фонде; цифровая трансформация в промышленных и телекоммуникационных компаниях.
Предлагаемые мною подходы – это не теоретические выкладки, а конкретные практические уроки и кейсы из живой бизнес-практики. Я надеюсь, что книга поможет вам понять, как подступиться к реализации давно задуманных идей по трансформации своей деятельности. Она послужит и маршрутной инструкцией, и сводом полезных советов. В добрый путь!
Введение
Меня часто спрашивают: «Управление изменениями – это что?» На мой взгляд, проект по управлению внедрением изменений чем-то сродни выходу Сталкера из замечательного фильма Андрея Тарковского в очередную полную ловушек «зону».
Это в первую очередь трудная и часто неблагодарная работа по постоянному изменению себя, своего бизнеса или своей жизни, без которой сегодня вы рискуете остаться в аутсайдерах. Это неизменно серьезный личный вызов и внутренняя борьба с обстоятельствами, с привычками, с коллегами, которые не заинтересованы в изменениях. Вместе с тем каждый новый проект несет с собой особый драйв, что испытывает капитан, который отправляется в путешествие в надежде открыть новый материк. В предстоящем путешествии его и команду ждут встречные ветра, сложные проблемы, которые требуют порою болезненных решений, риски, штормовые ситуации и неожиданности. Но я точно знаю: если пройти этот путь до самой цели, то полученное профессиональное удовольствие, уважение коллег и команды, ну и, конечно, новый опыт с лихвой покроют все стрессы и неприятности, которые придется переживать по пути.
Однажды в ответ на вопрос, с чем можно сравнить проект по управлению изменениями, я сказала, что с рискованной экспедицией, с подъемом на горную вершину, с путешествием к неизведанным берегам.
Сегодня управление проектами внедрения изменений – это абсолютно необходимая компетенция. Вопрос стоит так: «Меняйся или умри».
Мы живем в мире, где изменения происходят постоянно. Меняются все быстрее и быстрее наши представления о свойствах этого мира, появляются новые технологии, способы исследований и выработки научных гипотез, методы коммуникаций. Складываются ситуации, например, нынешняя пандемия коронавируса, которые внезапно кардинально меняют глобальные логистические цепочки, структуру экономики во многих странах, нашу повседневную жизнь, образ действий и мышления многих людей. Это необратимо меняет бизнес-модели, стратегии и культуру многих компаний. Вместе с тем еще не все отчетливо понимают, что мир постоянных форм безвозвратно ушел. На пороге новые вызовы: технологическая сингулярность, непредсказуемая событийность, стремительный выход на плато коммерческого использования совершенно новых технологий, коммуникационная революция, повсеместное формирование и распространение новых бизнес-моделей. Как следствие, происходит очень быстрая смена лидеров – компании, которые еще вчера занимали верхние строчки в рейтингах и были уверены в незыблемости своего лидерства, сегодня уходят в небытие. Появляются новые бизнес-экосистемы, новые методы удовлетворения потребностей потребителей, новые сервисы, меняются модели организации финансовых систем. Нас ждет замена людей машинами в значительной части профессий, новая генетика, новые знания, компетенции и возможности человека… Последствия этих вызовов сегодня мы даже не можем оценить в полной мере.
На мой взгляд, сложные условия, в которые пандемия и коронакризис поставили человечество, стали трамплином, перекинувшим нас на 5–7 лет вперед в цифровой мир. Хотим мы этого или нет, такие неожиданные кризисы, вызванные новыми инфекциями, изменениями технологических ландшафтов или появлением совершенно новых технологий, будут происходить все чаще. Каждому из нас надо быть к этому готовым. Каждому надо учиться анализировать, планировать и управлять изменениями, набирать опыт принятия решений в условиях неопределенности, развивать набор новых компетенций, как профессиональных, так и «мягких навыков» из сферы эмоционального интеллекта.
Мы уже приплыли в мир, где неопределенность стала новой нормальностью. Термин «новая нормальность» (new normal) прочно вошел в лексикон футуристов, экономистов и бизнес-менеджеров. В этих условиях совершенно очевидно: если ты не меняешься, то волна нового уклада экономики смоет тебя очень быстро. Как удержаться на плаву? Только научившись постоянно изменяться.
Когда я говорю о необходимости развития навыков управления изменениями, то имею в виду не только умение внедрять изменения в бизнесе. Принципиально важно уметь использовать эти навыки для адаптации самих себя и своей жизни к непрерывно меняющейся внешней среде. Надо постоянно заставлять себя анализировать и совершенствовать знания и компетенции, чтобы оставаться востребованным и быть не пассивным, а активным игроком, влияющим на процессы изменений в окружающей жизни. В сегодняшних условиях как воздух необходим вживленный в ткань привычного управления ежедневный процесс управленческих и технологических трансформаций. Как сказала Королева Алисе в сказке Льюиса Кэрролла, у нас «нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее».
Отдельно хочу напомнить, что каждый новый технологический уклад приводил к смене промышленных лидеров, вызывал глубокие управленческие, структурные и ментальные изменения. Начиная с появления станков и конвейеров и до возникновения основанных на массовых коммуникационных технологиях «Uber-подобных» моделей удовлетворения потребностей клиентов вперед вырывались те компании, которые первыми создавали или меняли свою бизнес-модель на новую. Именно они становились лидерами и локомотивами новой экономики. В основе этого процесса лежит не только понимание направлений развития технического прогресса. Ключевым фактором является способность увидеть новые вызовы и возможности и быстро провести необходимые изменения или настройки, диверсифицировать или поменять бизнес-модель, реализовать новую бизнес-идею. А для этого необходимо менять привычные формы ведения бизнеса и начинать создавать модель гибкого адаптивного управления, настроенного на абсорбцию всего нового. Сегодня нужны менеджеры, хорошо понимающие, что время вертикальных башен из слоновой кости давно прошло, менеджеры, готовые к рискованным шагам по кардинальному изменению существующих управленческих и бизнес-моделей, к внедрению новых технологий и новых форм распределенной коллективной деятельности. Только компании с креативным менеджментом, гибкими и адаптивными системами управления смогут подняться на лидерские позиции и тем самым дать шанс нашей экономике занять достойное место в общем глобальном экономическом ландшафте.
Управление изменениями – это и новая профессия, и образ жизни. Однако речь идет не только о развитии базовых управленческих компетенций и постоянном пополнении багажа профессиональных навыков, но и об особой персональной ответственности и мощном профессиональном драйве. Все дело в том, что каждый проект особенный и не похож на предыдущий. В каждом проекте, независимо от его сложности и масштаба, обязательно появляются сотни развилок и тупиковых ситуаций, масса возможностей для поиска нестандартных способов разрешения конфликтов интересов и принятия креативных решений. Это всегда 100 %-ное вовлечение в процесс и соответствующее напряжение, удовольствие и удовлетворение от хорошо сделанной работы. И еще в том, что это всегда личный вызов. Вызов для себя и своей команды.