PRO реформы. Универсальные инструменты управления изменениями в компании
Шрифт:
Изменения такого типа требуют существенного вовлечения специалистов с уникальным опытом в конкретной предметной области. Например, это может быть проект по изменению конструкторской или проектной документации, созданию и выпуску нового изделия на базе предыдущего серийного образца (скажем, новый тип самолета). Очевидно, что в проектах такого типа ключевые компетенции находятся в соответствующих внутренних подразделениях организации (in-house), а носители этих компетенций являются наиболее ценным и незаменимым ресурсом. В этом случае важно разработать правильную систему проектной мотивации и индивидуального стимулирования, поскольку значительная доля успеха проекта зависит от ограниченного числа специалистов с уникальными компетенциями. Найти им замену в случае чего будет практически невозможно. При этом потребность в привлечении кого-то извне может ограничиваться специалистами с опытом организации и управления проектами такого типа или с отдельными компетенциями в сфере технологических новаций в данном сегменте.
Например,
Такая практика в большей степени обеспечивает изменения бизнес-процессов с целью повышения их операционной эффективности.
Как я уже отмечала, изменения лучше проводить постоянно, настраивая элементы бизнес-модели или отдельные подсистемы управления. В 1990-х гг. практически одновременно с концепцией управления внедрением изменений появилось и получило широкое развитие самостоятельное направление управленческой практики под названием «непрерывные улучшения» (continuous improvements).
Этот подход не требует особых затрат или привлечения дорогостоящих консультантов. В моей практике хорошо зарекомендовал себя метод «летучих бригад по непрерывным изменениям», который неизменно, к удивлению многих операционных руководителей, давал значимые результаты. В СУЭКе, например, была сформирована группа постоянных улучшений из трех человек. В начале года мы составляли план ее работы, в который включались типовые промышленные объекты для предстоящего анализа. Критериями выбора служили очевидные параметры: либо значимость для выполнения годового бизнес-плана, либо существенное отставание по приведенной производительности труда. Также следили за тем, чтобы в обследование попадали объекты разного типа – шахта, открытый разрез, теплоэлектростанция, обогатительная фабрика и т. п. Работа группы строилась следующим образом. Команда выезжала на объект, в ее состав, как правило, добавлялись два-три местных специалиста. Группа проводила там одну-две недели, внимательно изучая всю цепочку производственного процесса и проверяя на практике, как она работает. Затем составлялась модель с указанием узких мест, которая обсуждалась с руководством объекта и регионального производственного объединения. По результатам на уровне головной компании утверждалась программа действий и при необходимости вносились корректировки в инвестиционную программу. В среднем на анализ, подготовку отчета и совместную разработку рекомендаций уходило от шести до восьми недель на промышленный объект.
Например, по итогам обследования Тугнуйского разреза было рекомендовано купить автомобиль для службы энергетики и сделать ремонт участка дороги по маршруту вывоза угля. Оказалось, что в случае аварии с кабелем простой 40-тонного экскаватора может исчисляться часами, так как бригада ремонтников не имеет своего автомобиля. А на повороте дороги из-за рельефа и огромной ямы из каждого самосвала высыпается часть груза, не считая значимого износа шин.
Почему местные начальники не обратили на это внимания и не устранили недостатки самостоятельно? Ответ на этот вопрос вполне очевиден. Во-первых, каждый руководитель вырабатывает свой стиль и дальше живет по этому шаблону, перегруженный текущими операционными задачами и проблемами. Глаз замыливается. Ноги не везде доходят… Нужен независимый взгляд, возможность в течение одной-двух недель не торопясь пройтись по всему производственному процессу. Во-вторых, начальник разреза не имеет формализованного канала получения информации от специалистов нижнего уровня – водителей, например. В иерархических системах информация хорошо спускается вниз, но плохо поднимается наверх. Даже если бы такой канал был, то, получив эту информацию, начальник дал бы по шапке своему заму, а тому это ни к чему, поэтому он не заинтересован в передаче проблем на более высокий уровень. Водители же самосвалов не задумываются о масштабах ежедневных потерь и износе шин, когда проходят участок дороги с большими ямами. Они не мыслят такими категориями, а те, кто должен это делать, по этой дороге никогда не ездят. Вот и возникает ситуация, когда ряд небольших операционных улучшений позволяет получить эффект, измеряемый миллионами рублей.
В сегодняшних условиях, однако, принимаясь за улучшения на операционном уровне, необходимо верифицировать и более серьезные стратегические цели, и позиционирование бизнеса в целом.
Проекты такого типа обычно предполагают значимые изменения бизнес-модели сложных систем с высокой степенью неопределенности как на уровне постановки задачи, так и на уровне проектирования предлагаемых решений. Такие изменения требуют существенного вовлечения многих специалистов с различными уникальными компетенциями и практическим опытом в разных предметных областях. Как правило, в таких проектах речь идет о комплексной трансформации системы, состоящей, в свою очередь, из вложенных систем, каждая из которых требует изменений. При этом изменения в одной из вложенных систем тянут за собой не только изменения в системе вышестоящего уровня, но и комплексные изменения в системах того же уровня.
Планировать такие проекты и управлять ими чрезвычайно сложно. Надо тщательно готовить трансформации и постоянно анализировать получаемые эффекты. В качестве поясняющей иллюстрации можно привести пример комплексной трансформации бизнес-модели СУЭК. Принимая решение о запуске проекта, мы понимали, что изменения будут происходить на трех уровнях и в нескольких функциональных разрезах. Первый уровень – это изменение модели головной компании и ее функционала, определение ключевого процесса как стратегический маркетинг и ключевой задачи – как рост стоимости акционерного капитала. Это включало такие задачи, как интеграция в единую управленческую модель функций управления угольным и энергетическим бизнесом, изменение рынков сбыта, перевод основных экспортных потоков с атлантического региона на тихоокеанский и развитие соответствующей инфраструктуры. (Справедливости ради надо упомянуть, что через три года, проехав по мировым инвесторам в ходе ознакомительного роуд-шоу, мы приняли решение о разделении угольного и энергетического бизнесов, так как инвесторы оценивали их с совершенно разными мультипликаторами.) Второй уровень – изменения в ключевых подсистемах управления финансами, инвестициями, системой закупок и повышением качества контрольной среды. Так, в финансовом блоке был создан общий центр обслуживания (ОЦО), взявший на себя функции бухгалтерий всех производственных компаний и отделений холдинга, поставлена задача закрытия периода на шестой день после завершения срока, внедрены модули SAP, изменены система планирования и системы отчетности. В трейдинге были введены новые модели хеджирования, порядок определения лимитов и рисков для трейдеров. На третьем уровне происходили изменения в ключевых производственных процессах и во всех региональных производственных объединениях. Они касались как планирования и раскладки шахт, закупки принципиально нового горно-шахтного оборудования, подходов к содержанию и ремонту основного оборудования, так и внедрения новой культуры в сфере производственной безопасности и охраны труда. И все это поддерживалось сквозными функциональными трансформационными проектами, включающими развитие новых компетенций, пересмотр системы мотивации, внедрение принципиально новой сетевой и ИТ-инфраструктуры, создание Центра новых инновационных технологий (ЦНИТ СУЭК). Результатом этого пятилетнего проекта стали рост условной капитализации компании более чем на $10 млрд, рост EBITDA в 6,5 раза и снижение вдвое долговой нагрузки. Все это было достигнуто без слияний и поглощений, только за счет трансформации и перестройки бизнес-процессов действующего бизнеса, да еще и в период кризиса 2008–2009 гг.
Приводимые в данной книге советы и рекомендации в значительной степени относятся к проектам внедрения изменений именно такого типа.
Подумайте, какой тип изменений наиболее актуален в настоящее время для вашей компании? Почему бы не провести анализ эффективности и конкурентоспособности отдельных подсистем управления или бизнеса в целом?
Как определить момент, когда уже точно что-то надо менять?
Можно ли точно определить момент, когда изменения становятся неотвратимыми? Мой опыт однозначно свидетельствует, что чем раньше вы озаботились необходимостью изменений, тем лучше. Менять что-то в компании в момент, когда она стремительно теряет конкурентные преимущества, долю рынка, выручку, чрезвычайно сложно. Для любых изменений требуются ресурсы и время. О волшебной пилюле лучше забыть. Я всегда говорю, что это как со здоровьем: «Лечить болезни лучше в самом начале, а еще лучше регулярно проводить профилактику. Иначе потом будет больно, долго и дорого…»
Безусловно, существует несколько очевидных сигналов, характеризующих изменения во внешней или внутренней среде функционирования компании, наличие которых позволяет утверждать, что изменения начинать надо немедленно. Важно их вовремя увидеть, не пропустить и уметь выстроить систему, которая будет мгновенно оповещать о наличии таких признаков. Обычно эти признаки проявляются как результат влияния драйверов макроэкономического уровня и/или драйверов корпоративного уровня.
Еще совсем недавно типичным подходом к управлению компанией являлся подход трех горизонтов планирования. Стратегия (long term) разрабатывалась на 10–15 лет, среднесрочный горизонт планирования (middle term) в зависимости от специфики бизнеса и типов инвестиционных проектов, как правило, простирался на 3–5 лет, и детальный операционный план и бюджет (часто скользящий) касался года, следующего за текущим. Относительная стабильность и предсказуемость поведения конкурентов допускала пересмотр стратегии не чаще одного раза в 5–7 лет или при существенных изменениях предпосылок, использованных при разработке стратегии. Сегодня в результате ускорения темпов системных изменений во внешней среде, обусловленных появлением новых технологий и новых бизнес-моделей, процесс регулярного анализа внешней среды и стратегических предпосылок стал совершенно необходимым. При верификации и проверке основных стратегических допущений, которые еще недавно были положены в основу вашей стратегии, следует особо обращать внимание на ряд драйверов, существенно влияющих на изменение глобальной среды функционирования бизнеса. Начнем с макроэкономических драйверов, объединенных в одну группу под названием предсказуемые изменения среды функционирования бизнеса.