Продавец бизнесов. Записки бизнес-брокера

Материал для этой книги я начал собирать давно. Сначала в виде кейсов для обучения региональных партнёров, потом в виде статей в деловых изданиях. За первые четыре года работы накопилось историй на две брошюры, которые я раздал потенциальным клиентам и слушателям программ МВА. То, что я представляю широкой публике, ни в коем случае не учебник. Скорее, сборник наиболее занимательных кейсов, перемежающийся с описанием эволюции взглядов автора на то, чем он занимается. Старался уйти от назидательности и менторского тона, больше склоняясь к ироническому "разбору полётов". Насколько мне это удалось – судить вам, дорогие читатели.

Выражаю глубокую признательность всем, кто помогал мне в освоении нелёгкой профессии бизнес-брокера,

Вступление в должность стажёра бизнес-брокерской компании состоялось в конце мая 2002 г. Моё появление совпало с очередным кадровым кризисом, приведшем к уходу нескольких человек, посчитавших неведомое доселе дело сложным и непонятным, особенно в финансовом плане. Меня, необстрелянного, сразу бросили разгребать завалы, обещая оказать помощь и поддержку. Больше всего помогали сам шеф компании и один из брокеров-"старожилов", имевший стаж работы чуть менее года. Опыт у них был небольшой, но довольно поучительный. Кроме того, имелись "самопально" переведённые тексты из немецкого пособия и книги замечательного консультанта Д. Майстера. В остальном приходилось полагаться на собственные силы.

Проектов в то время в компании было немного. Отбросив самые явные "висяки", шеф отфильтровал два объекта, имевшие, на его взгляд, большие перспективы. Один из них – довольно известный интернет-провайдер, другой – небольшое производство чипсов. Для введения в курс дела мне предлагалось ознакомиться с наработками уволившихся коллег. Читая один из отчётов о посещении цеха по производству снеков, я наткнулся на фразу "дверь интегрирована в ворота". Долго думал. Очевидно, автор имел в виду калитку в складских воротах, но вышло нечто философски-экзистенциальное. "Вот она, дверь от кладовой знаний" – подумалось мне. И проникнуть туда можно, не открывая ворот.

И чипсы, и услуги доступа в интернет в то время были модной темой, как сейчас сказали бы, в мейнстриме. Почему же при продаже этих компаний возникли трудности и как их преодолеть? Заглянем в корень. Потребление снеков по стране в целом растёт, и даже А. Б. строит свой завод. А что же наш клиент? А наш клиент решил пойти по пути наименьшего сопротивления. Будучи вице-президентом небольшого банка, коих расплодилось неимоверное количество, и привязанный к офисной текучке, Виктор нанял двоюродного брата, проживавшего в Смоленске. Брату в результате приватизации досталось небольшое отдельно стоящее здание невдалеке от московской трассы. Банкир-предприниматель купил линию отечественной разработки и стал выпускать продукцию, немного напоминающую картофельные чипсы.. Оперативное руководство было возложено на двоюродного брата, а генеральная линия воплощалась в жизнь по телефону.

Поначалу всё было вроде ничего. Потом всемирно известный производитель чипсов Lay's вдруг предъявил претензии: торговый знак продукции банкира до степени смешения совпадал с уже хорошо знакомым логотипом мирового бренда. Выход из ситуации был довольно изящным: было за недорого получено экспертное заключение о том, что эти логотипы никак не похожи, а смешения не может быть вовсе. Пройдя стадию "детства", компания никак не могла выйти на самоокупаемость и только наращивала убытки. Причин тому было много: 1) логистическая – готовую продукцию отвозили в основном в Москву, за 400 км. на старом автобусе без сидений, в который помещалось максимум 400 кг. Практически возили воздух; 2) управленческая – отсутствие опыта производства и удалённая коммуникация; 3) маркетинговая – мелкому производству на рынке снеков не выжить, особенно с приходом крупных сетей. Ощущение приближающейся беды усилилось, когда в прессе появились сообщения: производитель чипсов Lay's строит гигантский завод в Кашире.

Поразмысли пару недель, я предложил клиенту уходить с рынка, и если повезёт – распродать оборудование. Однако моё предложение не нашло понимания ни у банкира, ни у моего шефа. Более того, предлагалось выставить компанию на продажу по нереально высокой цене, предварительно расписав радужные перспективы. Позже в американском пособии по оценке бизнеса я прочитал замечательные слова о том, что "дураков с деньгами не существует, и не стоит их искать". Сёйчас же мне предстояло убедиться в этом на собственном опыте. Естественно, попытка выдать желаемое за действительное, без учёта рыночных реалий и финансового состояния компании, ни к чему хорошему не приводит. С усилением конкуренции на рынке бизнес-брокериджа репутация выходит на первый план, и такие "приёмчики" могут дорого обойтись.

В дальнейшем я много раз сталкивался с ситуациями, когда топ-менеджеры столичных компаний "рулят" небольшими производствами на расстоянии 200-400 км, не отходя от основного рабочего места. Почему-то особенно этим любили заниматься высокооплачиваемые банковские работники. Немного позже в лексиконе моих коллег-брокеров появился такой термин, как "тюменские нефтяники". Обозначал он собирательный образ сурового нефтедобытчика с шальными деньгами, высылающего эмиссаров искать "доходный бизнес, не требующий личного участия". Теперь я вывел собственное правило, что такого бизнеса не существует. А "безбашенных" нефтяников и прочих любителей порулить дистанционно объединил в группу "покупатели-разрушители".

История с интернет-провайдером длилась более полугода и стала для меня знаковой. Этот проект тоже не принёс финансового результата, зато способствовал обретению нового опыта и началу формирования первых трёх принципов надлежащёй бизнес-брокерской практики, вошедших впоследствии в "семь золотых правил".

Как вы помните, этот объект достался мне немного потрёпанным прежним брокером. По крайней мере уже была невесть откуда взявшаяся цена, краткое описание бизнеса и объявление на сайте компании. Бизнес преподносился как очень перспективный, что в то время было близко к истине, но требующий вложений для перехода от услуг dial-up и co-location к широкополосному доступу. Была неплохая клиентская база и довольно высокий средний чек. Немного смущало то, что в провайдер носил имя великого мореплавателя, совершившего первое кругосветное путешествие, но почему-то с одной буквой "л". Позже мне объяснили, что это было сделано намеренно, чтобы не навлечь гнев большого американского "брата", у которого никто не спрашивал разрешения на плагиат.

Передавая это проект, шеф поведал о том, что бизнес провайдера построен на деньги успешного девелопера по имени Сергей, не занимающегося оперативным управлением и поручившему эту неблагодарную обязанность своему школьному товарищу Андрею. И хотя дела в целом идут неплохо, Сергею срочно нужны деньги на новый бизнес. Поскольку владелец для меня, начинающего бизнес-брокера, является чуть ли не небожителем, то общаться я буду исключительно с Андреем. Поговорить с Сергеем довелось уже после того, как объект перешёл в разряд "висяков", а уровень вранья со стороны генерального директора превысил разумные пределы. Выслушав рассказ о бесплодных попытках убедить довольно большое количество интересантов в реальности цены и правильности построения бизнеса, предприниматель спросил, почему я не пообщался с ним полгода назад и не узнал, что сумма в 60 тыс. долларов его вполне бы устроила.

Вернувшись в офис, я стал вспоминать и анализировать развитие ситуации. Изначально, когда мой предшественник начинал работу над проектом, речь шла о стоимости в полмиллиона долларов. Эта запретительная сумма взялась ниоткуда – так захотелось Андрею. Уже тогда было понятно, что генеральный директор явно не заинтересован в потере хлебного места и будет вставлять палки в колёса. Так оно и вышло, но заранее меня никто об этом не предупредил. После торга шефу удалось снизить стартовую цену до 250 тысяч, а по результатам двух месяцев экспозиции – до 200 тысяч долларов. Эта стоимость могла быть справедливой в случае исполнения наполеоновских планов, заложенных в меморандуме. Однако бизнес буксовал всё сильнее и сильнее.