Продвижение себя
Шрифт:
• следить за тем, что делает каждый сотрудник, и заблаговременно замечать сигналы о потенциальных критических ситуациях;
• делиться с подчиненными информацией, касающейся отдела или организации;
• получать идеи об улучшении рабочих процессов;
• проводить кратковременные целенаправленные тренинги по новым процессам и системам.
Развивайте отношения с новым руководителем и коллегами. Возможно, вы ощущаете себя новеньким в детской песочнице, но большинство людей помнят, как они сами были когда-то в положении новичка, и поэтому примут вас благожелательно. Снова улыбайтесь, будьте готовы первым сделать шаг навстречу, но не допускайте бесцеремонности.
Ситуация 2
Казалось, все идет хорошо, но теперь без видимой причины эффективность команды начинает ухудшаться. Вы понятия не имеете, что сделали неправильно, но уверены, что винить будут вас.
Реакция
Без паники! Это распространенная и, к счастью, кратковременная реакция на изменение динамики команды. Обычно, оказавшись перед лицом преобразований (а новый менеджер это важная перемена), люди реагируют подобным образом. Сначала ощущается недоверие или даже неприятие, если изменение нежеланно; затем наступает период довольно существенного усиления энергии и активности, когда производительность труда может быть высокой; за ним следует период спада, неразберихи, апатии, ведущий к снижению энергии или ухудшению производительности. Это процесс является необходимым предвестником полного принятия изменившейся ситуации и будущего успеха (рис. 1).
Рис. 1. Типичные эмоциональные реакции на крупные изменения
Согласно этой модели, поступательный прогресс редко бывает гладким, люди часто мечутся, находясь в состоянии растерянности.
Чтобы помочь своей команде легче перенести процесс изменений:
• примите как должное, что сотрудники могут сожалеть о предыдущем руководителе («По крайней мере мы знали, чего ждать при X, на него можно было положиться…»); чувствовать неуверенность, особенно если ваше продвижение по службе было частью более широкой реструктуризации. Смиритесь с определенной долей жалоб и негатива, это нормально;
• привлекайте подчиненных к формулированию целей отдела;
• покажите свою уверенность в них и в организации, публично признавая успехи;
• если возможно, не торопитесь вводить дополнительные изменения, пока текущие преобразования не заработают в полную силу;
• информируйте команду о грядущих переменах, чтобы ей помочь подготовиться к ним.
Даже когда ваше повышение приветствуется командой, не удивляйтесь, если ваши собственные эмоции и реакции будут соответствовать описанной модели.
Ситуация 3
Итак, вы вступили в должность, и в работе отдела есть аспекты, которые вы хотите изменить: системы, процедуры и др. И даже, скажем, вы подумываете сделать перестановку в офисе. Осторожно! Вспомните модель (см. рис. 1) и не торопитесь.
Реакция
Будьте особенно деликатны к изменениям в помещениях и офисе. Люди, возможно, привыкли к своему рабочему месту или углу. Один из лучших способов помочь новой команде трудиться продуктивно собрать людей в одной рабочей зоне. Имейте это в виду, если, например, сотрудники вашего подразделения работают в разных помещениях. По возможности постарайтесь и сами переместиться ближе к команде. В некоторых организациях менеджеры имеют отдельный кабинет. В таком случае проводите как можно больше времени с
Вовлекайте членов команды во все предлагаемые вами изменения. У людей есть свой взгляд на вещи, и зачастую он ближе к реальности, чем у начальника. Будьте готовы даже отказаться от своей позиции после консультаций с подчиненными, если их доводы убедительны. Это отнюдь не слабость, а демонстрация уверенности и доверия к команде.
Ситуация 4
Вы не знаете, чем заполнить день. Раньше вы четко понимали свою работу и просто ее делали, причем хорошо. А теперь перед вами уже не так много поставленных задач, но откуда-то взялось неприятное чувство, что вы что-то упускаете и за это вас упрекнут.
Или вам кажется, что теперь вы человек на побегушках. Как будто ваша роль менеджера состоит в том, чтобы выполнять кучу бумажной работы, на которую способен кто угодно, и разбираться с персоналом, чего никто другой делать не хочет. Сколько ни бейся всю эту работу никогда не переделаешь.
Реакция
Как правило, такие ситуации возникают, когда вы не просто заменяете предшественника, а ваша должность новая для организации. И хотя эти два сценария отличаются друг от друга, в обоих случаях можно действовать в одном стиле.
Узнайте, чего конкретно ждет от вас руководитель, согласуйте с ним должностные обязанности (распишите их сами, если нет должностной инструкции). Как менеджера вас, вероятно, будут оценивать по достижениям в следующих областях:
• выполнение показателей по продуктам или услугам;
• контролирование издержек;
• удовлетворение клиента;
• управление персоналом;
• поддержание процессов, систем, оборудования;
• планирование.
Рекомендуется иметь один или два целевых показателя или стандарта производительности по каждому из перечисленных аспектов.
Желательно согласовать приоритеты с руководителем. Уточните, как и с какой периодичностью он хотел бы получать доклад о вашей деятельности и работе команды. В первое время, если нет особого распоряжения, можно представлять короткий еженедельный отчет обо всех действиях и достижениях. Также рекомендуется скоординировать расписание регулярных совещаний с руководителем. Это принесет ощутимые выгоды с точки зрения коммуникации и поможет вам обоим наладить взаимоотношения.
Подобный график можно установить и для систематических отчетов подчиненных. Это позволит вам следить за происходящим в подразделении, не находясь при этом постоянно у людей за спиной, а также делегировать часть полномочий. Будьте внимательны в вопросе делегирования, чтобы не выглядеть человеком, который перекладывает ношу на чужие плечи, но присваивает себе все лавры.
Поскольку именно команда должна достичь результатов, ваша главная функция обеспечить для этого все условия. Возможно, стоит, образно говоря, перевернуть иерархическую пирамиду вершиной вниз, о чем мы уже упоминали («босс работает на подчиненных»).
Ситуация 5
Ваш друг Джон никогда не был в числе лучших работников. Он всегда считал, что можно при минимуме затраченных усилий получать свою зарплату, и вы нередко отдувались за него в прошлом. Теперь вы его руководитель и несете ответственность за его результаты.