Проектируем корпоративную архитектуру

Кондратьев Вячеслав Леонидович

• описание организации взаимодействия между сотрудниками и руководителями конкретной компании;

• оформление положения.

Рис. 7.2.2. Схема гармонизации функциональных и процессных описаний

После утверждения положения о компании начинается этап внедрения организационных изменений. Содержание мероприятий внедрения зависит от объема и содержания тех изменений, которым подверглась организационная модель компании. При этом существенное изменение положения о компании влечет за собой изменение других связанных с этим положением документов, в частности положений о подразделениях и, возможно, должностных инструкций.

Следующим шагом является постоянное отслеживание соблюдения организационных изменений в повседневной деятельности. Для этого проводятся исследования, анализ и подготовка решений по корректировке существующих отклонений в организационно-функциональной модели компании.

На заключительном этапе осуществляется корректировка выявленных отклонений и мотивация персонала.

В рамках единой корпоративной архитектуры положения о компаниях группы и входящих в них подразделений интегрируются с описанием бизнес-процессов и системой менеджмента качества. С этой целью составляется классификатор функций «от положений» и детализированное описание процессов «от модели процессов верхнего уровня», после чего проводится гармонизация составленных описаний (см. рис. 7.2.2). Классификаторы процессов и функций также гармонизируются с системой менеджмента качества, где, по сути дела, поддерживаются аналогичные описания.

В итоге регламентация деятельности обеспечивается через следующий набор интегрированных между собой приложений:

– модуль процессов верхнего уровня;

– клссификация процессов и функций;

– регламенты процессов;

– регламенты проектов;

– положения о подразделениях;

– система менеджмента качества.

7.3. Учет в положении о компании основных задач

Рис. 7.3.1. Включение стратегических задач в положение о компании Адаптация и развитие деятельности группы компаний начинается с выработки стратегии компании, которая закрепляется в древе стратегических целей.

Рис. 7.3.2. Последовательность каскадирования стратегии: компания – подразделения – должность

Используя основной принцип каскадирования целей сверху вниз, стратегические цели конкретизируются в цели и основные задачи группы компаний (отражается во втором разделе положения о компании), которые, в свою очередь, определяют цели и задачи подразделений отдельно взятой компании и закрепляются в положении о подразделении.

При формировании должностной инструкции цели и задачи подразделения учитываются при определении задач сотруднику данного подразделения на год. Таким образом учитывается вклад каждого сотрудника организации в достижение поставленных стратегических целей группы компании.

8. Моделирование бизнес-процессов

Контент

• Модель процесса – прикладное представление на специализированном языке способа исполнения деятельности.

• Модель процесса верхнего уровня – прикладное представление верхнего уровня способа исполнения деятельности.

• Направления использования моделей процессов верхнего уровня – в качестве компонент корпоративной архитектуры, при распределении зон ответственности, в качестве интегрирующей модели детальных описаний процессов и положений.

Рис. 8.0.1. Модели процессов помогают

8.1. Использование моделей процессов

Рис. 8.1.1. Вопросы, которые интересуют пользователей при моделировании процессов Хотя в конечном счете перечень вопросов, решаемых при моделировании процессов, примерно одинаков: какие работы необходимо выполнять, кто какие работы выполняет и т. д. (см. рис. 8.1.1) – представление модели процесса и выбор языка представления существенно зависят от решаемых задач и пользователей.

...

Модель процесса – системное представление для решения определенных задач с использованием специализированного языка способа исполнения деятельности

Так, на верхнем уровне управления используются агрегированные модели процессов компании как компонент построения корпоративной архитектуры, а на нижнем уровне могут использоваться весьма детальные модели для автоматизации процессов (см. рис. 8.1.2).

Рис. 8.1.2. Детализация описания процессов и сферы их применения

8.2. Модель процессов верхнего уровня

Рис. 8.2.1. Направления использования модели процессов верхнего уровня

Обычно процессное описание компании начинается с построения модели процессов верхнего уровня, или, как их еще называют, ландшафта процессов [10, 11]. Такая модель позволяет (см. рис. 8.2.1):

• обобщенно представить организацию деятельности компании;

• установить соответствия процессов и компонент корпоративной архитектуры, а именно:

– увязать стратегию компании и основные исполняемые ею процессы;

– увязать показатели деятельности компании и основные исполняемые ею процессы;

– распределить зоны ответственности за исполнение процессов;

– через единое описание верхнего уровня увязать более детальные модели деятельности компании – функциональные, алгоритмические, проектные.

Соответствия процессов и компонент корпоративной архитектуры могут устанавливаться в экспресс-варианте качественным анализом, а при детальном моделировании – через разработку матриц соответствия (см. рис. 8.2.2).

В практике бизнеса и в ходе работы консалтинговых компаний сформировался целый ряд типовых моделей верхнего уровня, в том числе и по отраслям, которые пользователи могут использовать в качестве опорных решений или приспособить к деятельности своих компаний.

Пример модели верхнего уровня, включающей основные и поддерживающие процессы, процессы управления, приводился в разделе 2.6. Ряд других примеров будет приведен ниже.

Рис. 8.2.2. Соответствия процессов и компонент корпоративной архитектуры

С точки зрения конечных пользователей привлекательной стороной типовых моделей является уже то, что они есть и могут использоваться как опорные решения. Слабой стороной типовых моделей является то, что авторы моделей при их разработке действовали независимо при отсутствии каких-либо принимаемых всеми стандартов описания. Поэтому модели сделаны «в разных системах координат», плохо коррелируют друг с другом, по-разному определяют объекты детализации, по-разному определяют границы похожих процессов и все вопросы использования сильных компонент библиотеки этих моделей оставляются в итоге за конечным пользователем.

8.3. Пример. Типовая процессная модель основных и поддерживающих процессов

Рис. 8.3.1. Типовая процессная модель деятельности

Среди универсальных описаний специалисты называют типовую модель основных и поддерживающих процессов [2, 4]. Модель включает семь основных процессов и шесть поддерживающих. Процессы управления относятся к поддерживающим и специально не выделяются. Тем самым вертикальные и горизонтальные процессы исполнения в модели совмещаются.

Основные процессы модели отражают деятельность в следующих направлениях:

1) разработка стратегии, в том числе

• проведение стратегических диагностик;

• определение целевых рынков и продуктов;

• выявление конкурентных преимуществ компании;

• установка стратегических целевых показателей;

• разработка способов реализации стратегии;

2) проведение (исходя из стратегии) бизнес-планирования на краткосрочную перспективу;

3) вывод продуктов на рынок, в том числе

• уточнение требуемых потребительских свойств продуктов и услуг;

• разработка представления о позиционировании продуктов и услуг на рынке;

• разработка программы продвижения продуктов и услуг;

4) исполнение продаж;

5) исполнение поставок, в том числе построение цепочек поставок и логистики;

6) сервисное обслуживание, в том числе

• послепродажное обслуживание;

• обработка возвратов;

7) бизнес-мониторинг, в том числе

• управленческий учет;

• анализ финансово-хозяйственной деятельности;

• оценка степени достижения стратегических целевых показателей и качества реализации стратегии;

• корректировка по результатам анализа стратегии;

• корректировка вытекающих из стратегии бизнес-планов.

Аналогичным образом могут быть детализированы поддерживающие процессы модели.

8.4. Пример. Модель логистической цепочки

Рис. 8.4.1. Основные процессы SCOR-модели

К примерам универсальных моделей специалисты относят SCOR-модель (от англ. supply chain operations reference model – модель логистической цепочки). Модель фокусируется на логистике предоставления продуктов и услуг.

На первом уровне модель содержит пять процессов, каждый из которых детализируется на втором уровне:

1) планирование, в том числе:

подготовка планирования;

планирование логистической цепочки;

планирование снабжения;

планирование производства;

планирование возвратов;

2) снабжение, в том числе:

..

..

..

3) производство, в том числе:

подготовка производства;

производство на склад;

разработка на заказ;

производство на заказ;

4) поставка готовой продукции, в том числе:

..

..

..

5) обработка возвратов, в том числе:

..

..

...

Практикум. Доработка компонент SCOR-модели

В качестве полезного упражнения можно рекомендовать представить свою версию детализации незаполненных позиций приведенного варианта SCOR-модели

8.5. Пример. Типовая модель процессов верхнего уровня, добавляющих стоимость

Рис. 8.5.1. Типовая модель процессов верхнего уровня, добавляющих стоимость