Проектируем корпоративную архитектуру
Шрифт:
Цикл стратегического планирования и контроллинга – сбор информации и стратегические диагностики, стратегическое проектирование и планирование, организация исполнения стратегических решений, стратегический учет, стратегический контроль, анализ, регулирование хода реализации стратегии.
Стратегические диагностики – ситуационный анализ, SWOT-анализ, SNW-анализ, маркетинговые исследования, управленческий анализ, анализ бизнес-процессов и организационной структуры, финансовый анализ, инвестиционный анализ, анализ человеческих ресурсов.
Закон развивающейся системы – целевое состояние меняется в зависимости от изменения внешней среды, действия конкуренции и уровня развития организации.
Адаптивность корпоративной архитектуры – приведение организационных решений в соответствие со стратегией компании.
Компоненты корпоративной архитектуры – субъект и объект управления; уровни системы управления (корпоративный, стратегический, операционный); функциональные области управления (финансы, экономика, учет, персонал); ключевые взаимодействия (уровней управления, субъекта и объекта).
Инжиниринг – консультирование, создание объектов, управление созданием объектов.
Пользователи инжиниринга – внутренние, внешние.
Ключевые этапы жизни объекта – концепция, создание, эксплуатация, изменение или утилизация.
Программа действий инженера – от точки А – «как есть» – к точке В – «как надо».
Инжиниринг процессов – описание, моделирование, создание, мониторинг и улучшения исполнения процессов.
Инжиниринг систем управления – описание, моделирование и создание, мониторинг и улучшения систем.
Способы описания деятельности компании – структура, функции, процессы, проекты…
Корпоративные архитектуры – комплексные описания структуры организации деятельности компании.
Навигатор для профессионала № 3 «Показываем бизнес-процессы»
3.2. МВА о бизнес-процессах
Модель – отображение процесса, создаваемого для решения прикладных задач.
Основные бизнес-процессы – создают добавленную стоимость продукта, создают продукт, предоставляющий ценность для внешнего клиента, формируют результат, потребительские качества, за которые внешний клиент готов платить деньги, нацелены на получение прибыли.
Поддерживающие бизнес-процессы – поставщики основных процессов, создают инфраструктуру компании.
Бизнес-процессы развития – не создают текущей прибыли, нацелены на ее получение в долгосрочной перспективе, обеспечивают развитие или совершенствование деятельности компании в перспективе.
Процессы управления – направлены на управление основными и поддерживающими бизнес-процессами.
3.3. МВА об управлении, ориентированном на бизнес-процессы, и об организационном интеллекте
Бюрократия – административное регулирование.
Управление по целям – цели + модели + мотивация + бюрократия.
Управление через регламенты – регламентация бизнес-процессов + управление по целям.
Управление через распределение ресурсов – распределение ресурсов по бизнес-процессам + управление через регламенты.
Управление неправильное через распределение ресурсов по бизнес-процессам – управление без регламентов или с некачественными регламентами.
Управление интегрированное – различные интеграции: на базе ИТ, частных решений.
Модель управления функционально-ориентированная – регламентация работ через функции, при этом единственным «владельцем» (терминология ISO ) всех процессов в компании является «первое лицо» компании: гендиректор единолично отвечает за «выход» и показатели результативности деятельности компании. Руководители более низкого ранга отвечают за функции, а не за бизнес-процессы. Они не отвечают за работу от начала до конца, формально говоря, для них работа попросту не определяется таким образом.
Модель управления процессно-ориентированная – регламентация работ через бизнес-процессы, при этом ответственность за «выход» и результаты деятельности компании во многом переносится и на руководителей бизнес-процессов, поскольку именно они отвечают за предоставление внутренних продуктов и услуг, но именно продуктов и услуг, а не за исполнение функций.
Бизнес-процесс выделить – дать описание существенных характеристик и порядка исполнения деятельности на уровне современных требований: назвать определенный вид работ, обозначить начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности).
Управление в общем виде – воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. При этом подразумевается, что субъект управления имеет представление о том, чем он управляет.
Управление организационными системами – объектом управления является сама деятельность людей. При этом руководитель (менеджер): определяет субъект и объект управления, ставит цели; собирает необходимую информацию; выбирает способ управленческого воздействия; разрабатывает план деятельности (или программу воздействий); реализует этот план; отслеживает результаты деятельности (то есть осуществляет учет), сравнивает план-факт (проводит анализ); корректирует воздействия на объект управления, в том числе и на людей (правильно их мотивирует). Это и есть описание алгоритма управленческих действий, своего рода типовой «архитектуры» системы управления.
Управления виды – административно-командное; через цели; через регламентацию процессов; через распределение ресурсов; через интеграцию компонент перечисленных выше решений с применением ИТ.
Управление административно-командное – система управления первого поколения. Управление осуществляется посредством административных указаний. Содержание деятельности управляющих слабо структурировано, их действия сильно бюрократизированы. Низкий уровень системности компенсируется постоянным присутствием управленца-бюрократа, надзирающего за процессом исполнения работ. Директор единолично отвечает за результаты деятельности предприятия, четкой ответственности менеджеров среднего звена за результаты нет. Главный инструмент управления – оперативное совещание.