Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение
Шрифт:
Я начала анализ с экскурсии по цеху в сопровождении начальника цеха. Первое, что бросилось в глаза, — везде лежали детали. Официально называвшиеся «незавершенной продукцией», это были заготовки, совершавшие путь от одного этапа производственного процесса к другому. К каждому станку тянулась очередь из деталей, и от каждого отходила вторая. Из-за этого в цеху было тесно и грязно. Второе — каждый рабочий у станка работал не разгибаясь. И, наконец, я заметила, что несколько мужчин, одетых получше и почище, ходят по цеху и пререкаются с рабочими. Каждый раз, когда один из этих мужчин подходил к станку, рабочий прекращал работу и они начинали спорить. Я спросила у начальника цеха, чем занимаются эти люди. Он объяснил, что это диспетчеры, или толкачи. Работа толкачей состояла в том, чтобы следить за выполнением срочных или приоритетных заказов, присматривая за ними от начала до конца. Толкач приходил со срочным заказом на первый станок, убеждался, что первая деталь сделана, нес ее на второй станок, и так далее, пока заказ не был выполнен. К сожалению, это процесс невероятно мешал графику производства, особенно с тех пор, как производство оптимизировали с помощью дорогого программного обеспечения (ПО). Каждому оператору станка приходилось бросать свою работу, переналаживать
Принятый в компании метод составления графика производства состоял в том, чтобы требовать от заказчиков подавать заказы до конца месяца. Затем данные о заказах вводили в компьютер, который выдавал оптимизированный график на следующий месяц. При этом у компании было несколько важных заказчиков, подававших раз в неделю заказы, которые нужно было выполнять как можно скорее. Поначалу эти заявки скармливали компьютеру, и компьютер выдавал новый график, но поскольку старый график уже выполнялся, расчет нового графика с каждым новым заказом вносил все большую неразбериху. Поэтому новые заказы держали отдельно и отвечали за них толкачи. Хотя в теории старый график не менялся, на практике рабочие, которым приходилось откладывать свою работу в сторону, чтобы выполнить требования толкачей, его не соблюдали. Чем больше заказов выбивалось из графика, тем больше они отмечались как срочные и требовали «толкания», в результате вся оптимизация шла псу под хвост и все меньше заказов отправлялось заказчикам вовремя. Порочный круг.
Спустя пару недель, потраченных главным образом на разговоры с рабочими, я составила список их проблем и подготовила кое-какие рекомендации. Хотя мне специально указали, что мой анализ не должен касаться кадровых вопросов, самой большой проблемой было то, что рабочим платили за выработку, а не за соблюдение графика. Это значило, что если станочнику приходилось переналаживать станок (около двух часов), чтобы сделать пять деталей (около получаса), он должен был сделать не пять деталей, а больше, чтобы компенсировать время, затраченное на переналадку. «Лишние» детали оставались валяться рядом со станком, где их, если повезет, можно будет найти, когда они понадобятся снова. Ситуацию еще больше ухудшало то, что станочники всегда первым делом ублажали толкачей и только потом приступали к работе по графику, потому что толкачи стояли у них над душой. Опять же, станочники, раз уж им приходилось менять инструменты, делали не одну деталь, а несколько.
Все рабочие знали, что такой подход мешает им выполнять заказы, но так работал этот цех. Им выплачивали премии за количество сделанных деталей, так что они старались сделать как можно больше, даже если эти детали не были нужны. Еще хуже, что на эти ненужные детали расходовалось сырье, заказанное под нужные детали, так что станочникам вечно не хватало сырья. Это значило, что отделу снабжения приходилось заказывать больше, чем требовалось по плану, и в результате станочники могли производить еще больше ненужных деталей. Итог — полная катастрофа, куча добра на складе, которое некому продать, горстка выполненных заказов и дефицит сырья.
Естественно, первой моей рекомендацией было перестать выплачивать рабочим вознаграждение за количество произведенных деталей и сделать коллективной целью выполнение заказов точно в срок. Кроме того, я рекомендовала компании избавиться от толкачей и перейти на недельный график производства, поскольку заказчики что так, что эдак присылали заказы еженедельно. Не имело значения, как красиво выглядел на бумажке оптимизированный месячный график. Если заказчики присылают вам заказы каждую неделю и вы включаете эти заказы в свой график, значит, на деле вы работаете по недельному графику, а месячный план — фикция. Еще я сделала несколько рекомендаций относительно внесения изменений в сроки выполнения заказов и создания отдельного цеха для мелкосерийного производства. Меня так и подмывает сказать, что компания внедрила изменения, стала выполнять заказы в срок, снизила затраты на хранение и производство и добилась невероятного процветания. В действительности, написав отчет и представив его руководству, я отправилась выполнять новое задание. Президент компании и его команда вроде бы остались довольны, но спустя год компанию, которая по большому счету не внедрила ничего из рекомендованного, купил крупный производитель бытовой техники.
Хотя поначалу я немного обижалась, что мне пришлось в одиночку работать на моего первого клиента, этот контракт научил меня полагаться только на себя. В другой ситуации мне вряд ли удалось бы поговорить со столькими людьми и провести столько времени «просто думая». В консалтинговом бизнесе, где вас оценивают по способности с ходу приступить к работе, «просто думанье» часто считается «не создающей стоимости» деятельностью. Хоть мне и наговорили всякого про профсоюзных рабочих, которые не помогут и даже способны ввести меня в заблуждение, я обнаружила, что большинство из них прекрасно знали, в чем состоят проблемы, и хотели помочь, но не только были бессильны что-либо изменить, но и были отчуждены. Отношения между рабочими в цеху и менеджерами были враждебными. В свое время профсоюз и начальство изрядно повоевали из-за коллективного договора, и с тех пор отношения между ними так и не улучшились. За все время, что я там провела, я ни разу не видела в цеху никого из менеджмента завода, и рабочие, безусловно, никогда не рвались поделиться информацией со своим начальством. Каждая сторона описывала другую как сборище рвачей, жлобов и тупиц. В качестве примера приводились один-два представителя противной стороны, действительно соответствовавшие этим характеристикам, но такие найдутся в любом коллективе — как исключение. Какие-то положения кадровой политики должны были держать в узде такие исключения, но, к сожалению, эти положения распространялись также и на всех остальных. Меня неприятно поразило, что люди редко разговаривали с теми, кто не входил в их непосредственный круг общения, и часто оказывалось, что я служу им средством коммуникации. Еще одна вещь, приводившая меня в отчаяние, —
В последовавшие несколько лет я потратила большую часть времени на исправление производственных процессов в небольших компаниях, применяя некоторые из популярных тогда методов — анализ слабых мест производства с использованием теории ограничений Элияху Голдратта, японскую концепцию «точно вовремя» (JIT [8] ) и информационную систему MRPII [9] (система планирования производственных ресурсов, предшественница ERP-системы, или системы планирования ресурсов предприятия). Удивительное дело, но ни один из этих методов не работал идеально. Нам всегда приходилось их адаптировать. Часто у производителя было множество проблем, которые надо было решить все сразу, а не поодиночке. И хотя какие-то принципы можно было внедрять, реально положение дел было таково, что в Америке нельзя применять JIT в чистом виде. Япония — маленькая страна, там поставщики всегда под боком. В Соединенных Штатах нет смысла пытаться оборачивать все ваши складские запасы за день-два, когда на получение сырья требуется две недели. То же самое можно было сказать и о внедрении программных средств производства. Мы никогда не могли просто прийти и поставить программу. Мы всегда должны были сначала убедиться, что процессы и информация корректны, иначе нас ждала бы катастрофа. Однако стоило только внедрить даже проверенную программу, как на поверхность снова вылезали недостоверные данные. Основываясь на собственном опыте, я думала об этих методах как о рекомендациях или инструментах, из которых ты мог выбирать, — чем больше у тебя инструментов, тем лучше ты экипирован.
8
От англ, just-in-time.
9
От англ, manufacturing resource planning.
В то время были в моде стратегии повышения качества, и я решила получить сертификат в области статистического контроля процессов (SPC). Автоматизация производства усложнилась настолько, что требовалось отслеживать множество переменных производственного процесса, типа температуры, давления и скорости. Смысл SPC был в отслеживании всех этих переменных, чтобы определить, при каких условиях обеспечивается качество продукта. Используя историю эксплуатации и статистику, вы могли предсказать, когда машина выдаст брак и будет ли это результатом ошибки оператора. SPC стал величайшим благом для повышения качества производства и производительности труда. SPC обеспечил фундамент для реализации программы «Шесть сигм».
Программа «Шесть сигм» была разработана в компании Motorola в середине 1980-х, когда генеральный директор компании и группа инженеров поняли, что качество их продукции ужасно и, чтобы конкурировать с японцами, его необходимо радикально повысить. Шесть сигм — методика статистического предотвращения дефектов за счет снижения вариабельности процессов. Для обеспечения высокого качества требуется, чтобы отклонения процесса от желаемого стандарта лежали в пределах шести сигм. Шести сигмам соответствует всего 3,4 дефекта на миллион. Обычно люди думают, что точность в 99 % — это хорошо. Однако это значит, что на каждые сто деталей, которые вы сделали, одна окажется бракованной — не очень-то высокое качество. Используя шесть сигм, Motorola добилась огромных успехов в повышении качества и снижении затрат. GE и Allied Signal не замедлили присоединиться к модному движению и ввели шесть сигм в своих организациях в приказном порядке. Само собой, во времена Джека Уэлча любая программа, внедренная в GE, немедленно объявлялась лучшей бизнес-практикой и целиком перенималась всем бизнес-сообществом. На то же время пришелся расцвет «реинжиниринга бизнес-процессов». Термин обязан своим происхождением Майклу Хаммеру, который вместе с Джеймсом Чампи написал книгу «Реинжиниринг корпорации», ставшую бизнес-бестселлером. Авторы определяли реинжиниринг как «принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности». Вскоре все хотели, чтобы их бизнес-процессы отреинжинирили.
Я пришла в Gemini Consulting как раз во время расцвета реинжиниринга. Одной из уникальных особенностей Gemini было то, что ее методы основывались на бихевиоральной психологии [10] . Работая с каждым клиентом, мы кучу времени тратили на так называемые «мягкие навыки» — создавали команды, организовывали коучинг, учили обеспечивать обратную связь и проводить эффективные совещания. От каждого консультанта требовалось владение несколькими техниками, которые многие из нас, «счетоводов», называли «сюси-пуси», включая метод командного брейн-сторминга, модель цикла эмоциональных изменений, сопровождающих новации, усиление взаимодействия во время совещаний. В числе собственных разработок Gemini был и такой инструмент реинжиниринга, который называли «обертками», поскольку мы чертили схемы существующих производственных процессов, или процессов «Как есть», на огромных рулонах коричневой оберточной бумаги. Затем мы собирали совещание и просили всех участников процесса добавлять комментарии и уточнять, что в процессе идет не так, и приклеивать стикеры с комментариями к оберткам. Эти совещания по действенности можно было сравнить с волшебной клизмой. Мы называли такой метод «высокочеловечным и малотехнологичным».
10
Бихевиористы рассматривают поведение человека как совокупность двигательных, вербальных и эмоциональных реакций на воздействия внешней среды.