Психология менеджмента
Шрифт:
Вы работаете в отделе кредитов банка. Появляется клиент, кажущийся на первый взгляд надежным, и испрашивает кредит на 50 тыс. долл. для начала бизнеса. После тщательного рассмотрения запроса вы лично принимаете решение выдать кредит. Шестью месяцами позже этот же проситель приходит в ваш офис и говорит: «У меня плохая новость и хорошая. Плохая состоит в том, что у нашей компании проблемы: без дополнительной помощи мы разоримся, и вы потеряете ваши 50 тыс. долларов Хорошая новость состоит в том, что я совершенно уверен, что если вы одолжите нам дополнительно 50 тыс. долларов, то мы сможем вернуть всю сумму». Вы одолжите ему дополнительные 50 тыс. долл.? Концепция потерянных затрат.Эксперты в сфере экономики, в частности в
области бухгалтерского учета, более адекватно,
гото момента уже не имеет значения, сколько времени ушло на неудачный бесперспективный проект, ключевое решение учитывает будущие затраты от прекращения проекта в сравнении с выгодой от его продолжения.
Согласно литературным данным, менеджерам в отличие от бухгалтеров бывает сложно принять концепцию потерянных затрат в качестве основной. В управленческой среде часто проявляется тенденция принимать последующие решения, в результате которых продолжаются затраты свыше уровня, определяемого разумностью. По-видимому, лидерский характер деятельности, в которой объект труда — люди (а не деньги, как у бухгалтера), в большей степени провоцирует у менеджера, чем у экономиста и бухгалтера, потребность оправдать предыдущие вклады вне зависимости от того, оказались они стоящими или нет.
Интуитивное стремление включать потерянные затраты в свои расчеты приводит к размещению новых ресурсов, чтобы оправдать предыдущие вклады.
Парадигма односторонней эскалации.В исследованиях Б. М. Стоу, моделирующих ситуацию, в которой надо было распределить некий объем исследовательской работы, а также фонды развития в один из двух отделов организации, было обнаружено, что значительное увеличение обязательств при повторном распределении (дополнительных фондовых вложениях) имело место только для тех испытуемых, чье первоначальное решение было неудачным (успешность инвестиции не подтвердилась). Второй вывод, сделанный Стоу, состоит в том, что именно ответственность, которую чувствует за свое решение его субъект, часто приводит к эскалации, поскольку у более ответственных и самостоятельно принимающих решения испытуемых менее заметна объективность и более выражена пристрастность в оценке альтернатив.
М. X. Базерман, Т. Гьюлиано и А. Аппельманн (1984) обнаружили, что эскалация встречается не только у отдельных индивидов, но и в группах. В ходе их исследования, проведенного с использованием методологии Стоу, было выявлено, что группы, которые самостоятельно принимали решения, оказавшиеся впоследствии неудачными, распределяли затем значительно большее количество фондов в тот же отдел, чем группы, которым это решение спускалось сверху, т. е. ответственность была распределена.
М. X. Базерман, Р. И. Бикэн и Ф. К. Шурман (1982) показали, что тенденция к эскалации распространяется от финансовых проблем до сферы ассесмента. В частности, менеджеры, которые сами приняли решение о найме служащих, впоследствии более высоко оценивали их профессиональные качества, предоставляли им большие вознаграждения за труд и строили более оптимистические планы относительно их будущего в отличие от тех оценщиков, которые не принимали самостоятельного решения о найме сотрудников.
В более поздних исследованиях Шурман показал, что должностные лица, которые участвовали в принятии решения о найме или продвижении сотрудников и согласились с результатами осуществления этих процедур, одобрительно относились к новым служащим. А те, кто участвовал в выработке решения относительно найма или продвижения, но был не согласен с окончательным решением, обнаружили склонность оценивать новых служащих в негативном аспекте.
Результаты перечисленных исследований, по мнению Базермана, свидетельствуют о том, что менеджерам не просто отделять предыдущие решения от связанных с ними предстоящих решений, и они поддаются естественной склонности увеличивать обязательства, особенно после получения негативных результатов.
В приведенной выше парадигме односторонней эскалации все оправдывающие силы, которые ведут к нерациональной эскалации, заключены в самом индивиде (или групповом субъекте). В другой парадигме, а именно парадигме эскалации конкуренции, к эскалационному процессу приводят добавочные конкурирующие силы.
Эскалация конкуренции.В бизнесе, в осуществлении военных действий, в личной жизни бывают ситуации, когда участники конкурентной борьбы попадают в ловушки иррациональной эскалации. Так, вьетнамскую войну рассматривают как классический пример эскалации конкуренции. Ценовая конкуренция двух бензозаправочных станций может рассматриваться как ловушка такого типа. Допустим, обычная цена бензина составляет 7 р. за литр. В один прекрасный день ваш конкурент решает выкинуть вас из бизнеса. Вы, в свою очередь, тоже можете быть не в восторге от его существования в вашем бизнес-секторе. Он снижает цену на бензин до 6 р. 70 коп. Вы опускаете ее до 6 р. 50 коп., а это ваш критический уровень. Он снова снижает цену до 6 р. 10 коп. Каков ваш следующий шаг? В стремлении выиграть эту борьбу за прибыль обе стороны могут оказаться перед лицом серьезных потерь.
Как отмечает Базерман, тенденция к эскалации захватывала даже авиацию и производство товаров массового потребления. В апреле 1992 г. авиакомпания American Airlines ввела в действие план «справедливых цен», с помощью которого предполагалось снизить стоимость билетов и установить наименьшую плату не более 38% от обычной. Ее конкурент — авиакомпания Northwest Airlines последовала этому примеру и в мае 1992 г. в отчаянной попытке наполнить опустевшие самолеты объявила о начале летней кампании «два по цене одного». American Airlines ответили летними скидками на билеты на 50% и переиграли конкурента. Поскольку оба конкурента имели определенные ценовые обязательства, борьба ужесточилась, и каждая из авиакомпаний терпела все большие и большие убытки. Конкуренция преодолела точку разумности, после которой каждый участник остается в проигрыше, лишаясь прибыли. Итак, следует иметь в виду, что в парадигме усиления конкуренции по сравнению с парадигмой односторонней эскалации к общей закономерности, состоящей в потребности оправдать уже сделанные вложения, добавляется еще и такой мотив, как желание выиграть.
Механизмы эскалации.В качестве общего механизма эскалации нерационального поведения рассматривается инерция сознания. Привлекается также — как социально-психологические механизмы иррационального продолжения обязательств — феномен когнитивного диссонанса Л. Фестингера (1957) или самооправдания И. Аронсона (1968). Если субъект принял самостоятельное решение по выполнению определенных действий, а их негативные последствия диссоциируют с правомерностью этого решения, то способ уменьшить несоответствие заключается в увеличении обязательств по этим действиям в надежде, что все закончится благополучно. С точки зрения теории обмена Дж. Хоманса (1964), согласно которой взаимодействие между людьми представляет собой обмен ценностями — как материальными/так и нематериальными — эскалацию можно объяснить стремлением и надеждой за счет увеличения затрат подтянуть под них результат, ибо в большинстве случаев срабатывает закономерность: чем больше вклад, тем больше отдача.
Анализ процесса принятия решения позволил выделить следующие конкретные психологические причины эскалации нерационального поведения:
Рис. 23.1. Причины эскалации поведения
1) фильтрование информации в пользу поддерживающей, а не опровергающей выбранный курс установки (в серийных решениях эта тенденция выражена сильнее, чем в отдельных);
2) привлечение расчетов, аргументов, логики во внутренней мыслительной борьбе с возможной потерей первоначальных инвестиций;