Психология менеджмента
Шрифт:
Линейно-функциональная структураобеспечивает связь организационных структур по функциям власти и ответственности. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что в системе общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Главная задача линейных руководителей — координация действующих функциональных
Линейно-функциональная структура управления представлена на рис. 31.7. В табл. 31.3 приведены ее достоинства и недостатки.
Таблица 31.3
Достоинства и недостатки линейно-функциональных структур
Достоинства
Недостатки
1. Высокий профессионализм персонала и высокий уровень специализации, что обеспечивает качество и эффективность решений
1.Превалируют краткосрочные планы, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (тенденция к чрезмерной централизации)
2. Распределение ответственности по сфере прибыли, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем
2. Конфликты между подразделениями и отсутствие тесных взаимосвязей между ними
3. Простота координации сотрудников
3. Перегрузка менеджеров, недостаточно четкая ответственность (тот, кто готовит решение, как правило, не участвует в реализации)
Региональная структураможет использоваться крупными компаниями, ведущими дела в удаленных друг от друга регионах и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных территорий. Систему управления региональной структуры организации характеризует рис. 31.8. Достоинства и недостатки региональных структур приведены в табл. 31.4.
Таблииа 31.4Достоинства и недостатки региональных структур
Достоинства
Недостатки
1.Возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических районов
1.Сложность сохранения имиджа организации, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии
2. Делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням
2. Возможность дублирования работ при недостаточной координации
3. Хорошая координация внутри региональных подразделений
Особый интерес в туристском менеджменте представляют инновационные структуры,ориентированные на поиск нового. Основной принцип их деятельности заключается в том, что текущее производство и реализация освоенных прибыльных турпродуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и технологий — в поисковую группу. Поисковая группа ответственна за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость, В поисковой группе создается опытное производство, которое испытывает новый продукт (тур, услугу) на рынке. После того как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства, где им будет заниматься соответствующее подразделение. По этой схеме работают туристские фирмы-лидеры. Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах.
Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии управления.Анализ практики работы ряда фирм показывает, что существует несколько причин неэффективного управления:
неадекватная организационная структура;
неадекватная организационная культура;
неадекватная технология принятия решений;
неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места;
неадекватная система мотивации персонала;
нерациональное использование менеджерами рабочего времени;
низкий уровень компетенции менеджеров.
Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих: 1) стратег-лидер; 2) адекватная структура организации; 3) адекватная культура; 4) принципы и инструменты стратегического управления; 5) система отбора и обучения персонала.
Перспективными следует признать сетевые формы бизнеса. Сети подразделяются на три группы: внутренние, стабильные и динамические.
Внутренние сетипозволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Взаимодействие между подразделениями организации осуществляется на основе рыночных цен.
В стабильных сетяхзначительная часть подразделений передается подрядчикам, которые могут не входить в структуру основной компании.
В динамической сетиголовная организация в рамках достижения своих целей привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов.
Эффективность стратегии, способов и методов ее разработки и обоснования, а также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления. Изменения, которые должны быть внесены в работу организации в связи с новой стратегией, могут проявляться в разных формах:
изменения как процесс совершенствования технологий управления(принятия решений, проведения нововведения, осуществления коммуникации и др.);
организационные изменения(их объект — так называемый «человеческий фактор»);
изменение ситуационного выбора,основанное на системном и ситуационных подходах (набор обстоятельств, характеристик), оказывающих влияние на деятельность организации в данный период времени.
Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на плановой основе и предусматривают: определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления; наличие ресурсов,ответственных исполнителей с указанием объема их прав и полномочий, контролируемых показателей и форм контроля.