Психология менеджмента
Шрифт:
«Вы согласны с тем, что...»
Определяющее
Управление извне, давление
Вопросы, способствующие контакту
Открытый
«Какие методы планирования Вы предпочитаете?»
Партнерское
Освобождающее
Рефлексивный
«Если я Вас правильно понял, Вы считаете, что...»
Доверяющее
Улучшающее климат беседы
Указывающий направление ответа
«Если резюмировать то, что Вы сказали, Baq более всего интересовало...»
Инициирующее самоопределение
Внутренняя направленность
Использование
Интервью, проводимое в целях отбора кандидатов, как видно из всего сказанного выше, проводится с ориентацией на биографический анализ. В этом смысле оно очень близко по содержанию и целям методам анализа биографических данных. Биографическая ориентированность интервью«на входе в организацию» определяется тем обстоятельством, что о приходящем в организацию кандидате имеется очень мало предварительной информации.
В заключение кратко рассмотрим особенности интервью при внутреннем рекрутировании,т. е. при отборе кандидатов из действующего менеджерского персонала.
В этом случае в организации имеется достаточно богатая исходная информация об оцениваемом менеджере, которая в принципе доступна и может быть соб-
рана специальными методами. Эта информация обязательно используется при подготовке интервью.
Подготовка интервью.Интервью, как правило, проводится линейными руководителями и/или менеджерами по персоналу один раз в полгода (или в год). Эффективность интервью определяется прежде всего тщательностью подготовки к нему. К интервью должны готовиться и проводящий интервью (интервьюер), и оцениваемый менеджер.
Подготовка ведущего интервью включает в себя проведение предварительной оценки менеджера его коллегами и/или самим руководителем (интервьюером). По итогам оценки интервьюер намечает вопросы к оцениваемому.
Подготовка оцениваемого включает в себя выполнение задания на самооценку. В простейшей форме это небольшой личный отчет.
План интервью строится интервьюером на основе сопоставления предварительной оценки и самооценки менеджера. Общая схема построения плана приведена на рис. 11.11.
Проведение интервью.Способ ведения интервью очень сильно зависит от его места в системе оценки персонала: интервью может носить чисто диагностический характер или завершать процедуру оценки менеджера.
В первом случае интервью ориентировано на уточнение уже имеющихся данных и получение дополнительной информации для последующей окончательной оценки. Этот вариант интервью, с точки зрения техники проведения, сходен с описанным выше интервью для отбора кандидатов.
Однако имеются и два существенных методических отличия: во-первых,особое внимание уделяется завоеванию доверия и гарантиям конфиденциальности полученной в интервью информации. Дело в том, что интервьюируемый — сотрудник организации и может опасаться неправильного использования получен-
Вопросы обсуждения Рис. 11.11. Схема построения плана интервью
ной от него информации. Именно поэтому диагностическое интервью обнаруживает самую высокую валидность при оценке персонала в рамках программ развития персонала, при ориентации на оценку в целях консультирования менеджеров, и более низкую - при оценке персонала в целях решения вопросов оплаты и принятия кадровых решений. Поэтому интервью проводится с акцентом на общую оценку менеджера и конструктивное обсуждение возможностей его развития, а частные детали остаются известными только интервьюеру и оцениваемому менеджеру.
Во-вторых,в интервью обсуждаются в основном действия менеджера в актуальной управленческой ситуации, а биографические данные служат лишь диагностическим фоном для интерпретации особенностей поведения менеджера.
В том случае, когда интервью завершает процесс оценки, оно направлено не только на получение диагностической информации для уточнения оценки, но на обсуждение самой оценки совместно с оцениваемым.
Ситуативные методы.Ситуативные методы диагностики основаны на наблюдении за поведением испытуемых в инсценированных (симулированных) ситуациях. Каждый из этих методов включает в себя две части: провоцируемую ситуацию и технику наблюдения. По содержанию ситуаций можно выделить следующие наиболее часто используемые разновидности ситуативных методов:
«почтовая корзина»;
доклады и презентации;
ролевые игры;
групповые дискуссии;
анализ случаев («кейс-метод»);
игры на планирование;
сценарный метод.
Методы выбираются по результатам предварительного анализа деятельности так, чтобы в провоцируемых с их помощью ситуациях существовала возможность и необходимость проявления требуемых профессионально важных качеств ме-
неджера. Создаваемыми ситуациями управляет специально подготовленный модератор, наблюдение ведут обученные наблюдатели (психологи и/или реальные или будущие руководители оцениваемых кандидатов в менеджеры).
В ситуативных методах всегда применяется техника структурированного наблюдения. Простейший вариант структурной основы наблюдения — шкальные оценки.Каждое требование к менеджеру трансформируется в оценочную шкалу (как правило, прямой численной оценки, например, в баллах). По итогам наблюдения выставляются шкальные оценки близости поведения к требуемым действиям в провоцируемой ситуации (требования к действиям при этом соответствуют строго определенной области требований должностной позиции). Приведем примеры процедур создания диагностических ситуаций.
1. «Почтовая корзина»: по отрывкам из документов (корреспонденция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заключение о характере проблемы, которая в них отражена, принять решение по проблеме, наложить резолюции на документы. Предлагается от 15 до 40 документов. Продолжительность процедуры — от 1 часа до 4 часов.
Область оценки:концептуальная подготовка, организаторский потенциал, устойчивость к стрессу, сенсибильность, креативность, флексибильность, инициативность, планирование, делегирование, организация контроля, устойчивость к нагрузкам. «