Путь менеджера от новичка до гуру
Шрифт:
Параллельно с этим меня пригласил академик Макаров, который входил в совет директоров совместного советско-американского предприятия «Диалог». СП было создано в период перестройки и к 90-м годам объединяло почти сорок компаний в разных отраслях, в разных республиках СССР. Была идея акционировать эти предприятия, а акции распределить между сотрудниками. Соответственно, там, где есть акции, должен быть оборот. А где есть оборот, должна быть брокерская контора.
Первоначально мы хотели создать внутреннюю биржу для этого СП.Я помог в разработке всех документов для ее основания, которые, кстати, в дальнейшем были взяты Борисом Федоровым за основу при создании ММВБ.
Как я уже говорил, нам понадобилась
А потом появился ваучер. Точнее, 150 миллионов ваучеров, которые, кстати, являются самыми ликвидными в мире бумагами, поскольку ни у одной компании нет 150 миллионов акционеров. И мы начали интенсивно консолидировать эти бумаги, конвертировать их в акции российских предприятий. «Тройка» заработала в полную силу как брокерская компания. Через «Тройку» прошло порядка 4 % всех российских ваучеров. В результате нашей деятельности развивалась и организационная структура, и бухгалтерская отчетность, депозитарий, бэк-офис и т. д.
В 1996 году мы в третий раз решили выступить в роли пионеров и решили, что общество созрело для управления активами. В итоге была создана управляющая компания «Тройка Диалог», которая должна была заниматься еще не существовавшими в то время паевыми инвестиционными фондами. Начали мы с более структурированного, цивилизованного и простого рынка, то есть с американского. 3 июля 1996 года мы создали первый в США открытый фонд, который специализировался на России. Американская комиссия по ценным бумагам (SEC) сделала достаточно трудный и опасный шаг, поскольку приняла решение о регистрации этого фонда, еще не зная, что на президентских выборах победит Ельцин. Более того, политическая конъюнктура была такова, что вероятность возврата к власти коммунистов была весьма высокой. Однако риск был оправдан, поскольку фонд стал лучшим в Америке в 1996–1997 годах по доходности и вырос за два года до $250 млн.
E-xecutive: А не сложно было убеждать американцев в том, что в Россию можно вкладываться?
П.Т.: Сложно, конечно. Но при этом мы доказали, что это возможно и выгодно.
В дальнейшем появились российские ПИФы, потом пенсионные негосударственные фонды, потом страховые компании, которые сегодня очень агрессивно завоевывают рынок. Потом появились коммерческие банки, которые в какой-то момент поняли, что они хорошо занимаются пассивными операциями, но с точки зрения активных операций сильны лишь в области работы с облигациями. Но рынок государственных ценных бумаг сужается, а на корпоративном рынке коммерческие банки до сих пор не обладают достаточной квалификацией. Поэтому многие из них по сей день предпочитают отдавать деньги в управление нам, по-прежнему оставляя за собой работу по привлечению активов. Размещение активов – наша задача.
На сегодняшний день мы обслуживаем порядка 40 пенсионных фондов, 23 банка, примерно 6000 пайщиков ПИФов, несколько миллионов пенсионеров, 4
20
Индивидуальное банковское обслуживание клиентов, имеющих на счетах в данном банке крупные денежные суммы; предоставляет комплекс специальных услуг для удобства клиента.
E-xecutive: Павел Михайлович, все-таки вы пришли в бизнес из науки. Склад характера, склад ума ученого совсем не похожи на предпринимательское или менеджерское восприятие мира, жизни и работы. Насколько органично вы сменили сферу деятельности? Пришлось ли пережить психологическую борьбу с самим собой?
П.Т.: Есть талантливые от Бога люди, которые рождаются менеджерами. Наверное, я не такой. Мои знания, опыт руководящей работы я приобрел за долгие и непростые годы работы в бизнесе. Это не безусловный рефлекс.
Из кризиса 1998 года я вынес очень важный урок. Самое тяжелое для менеджера – увольнять. Увольнять человека, который ничего плохого не сделал ни компании, ни лично тебе. Все, что он делает, он делает хорошо и профессионально. Только работы для него больше нет, поскольку бизнес встал. И в этом случае расставаться с человеком очень тяжело, поскольку каждый человек в компании – это главный актив, это очень большая ценность. Его тяжело найти, еще тяжелее воспитать и обучить. Но работы нет, и мы должны расстаться. Хорошими друзьями, партнерами – но должны. Такой разговор происходил довольно часто в 1998 году.
E-xecutive: Кстати, как «Тройка» пережила дефолт?
П.Т.: Денег точно не потеряла. В то время я еще работал экономистом и составил модель российского рынка ГКО, которая предсказала, что будет кризис и будет дефолт. По моим прогнозам, это должно было случиться в сентябре 1998 года. Об этом я сделал соответствующий доклад на совете директоров «Тройки» в июне. Отчасти мы подготовились, однако допустили две ошибки. Во-первых, не угадали со временем (сентябрь). А во-вторых, после того как я предсказал, что будет дефолт, мне удалось найти способ, с помощью которого дефолта можно было избежать. Я рассказал о нем тем людям, которые принимали решение о дальнейшем развитии страны. Я думал, что они воспользуются моим советом. К сожалению, все произошло не так, как я предполагал. Хотя, может быть, объявление дефолта в 1998 году было правильным управленческим решением. Было очевидно, что в сентябре он наступит объективно, поэтому не было смысла ждать еще целый месяц. В данном случае правительство Кириенко приняло правильное решение, но, повторюсь, рецепт, как избежать обвала, был.
Второй сложный момент для меня как для топ-менеджера – это управление ростом компании. «Тройка Диалог» – компания, которая в течение 10 лет находится в стадии бурного роста. Это необыкновенно долго. Во многих других бизнесах период роста составляет 2–3 года. Потом наступает стагнация. Ежегодный прирост нашего бизнеса составляет от 40 до 50 %. Это означает, что постоянно нужно бежать. Постоянно искать новые пути развития, во-первых, с точки зрения управленческих технологий, а во-вторых – с точки зрения усовершенствования технологий информационных. При этом каждая информационная революция очень тяжело дается всей компании.