Путь менеджера от новичка до гуру
Шрифт:
E-xecutive: Скажите, как вы оцениваете уровень современного российского менеджмента?
В.Ф.: Сразу скажу, что я с определенной степенью иронии отношусь к понятию MBA. Знаете, раньше была такая шутка: «Ученым можешь ты не быть, но кандидатом стать обязан». По этому принципу жили очень многие молодые люди, закончившие институт. Это считалось признаком хорошего тона, шагом в карьере, в какой-то степени позволяло выгадать в деньгах и тешить себя мыслью, что ты близок к процессу выработки идей, а не просто к исполнительству. Во многом то же самое происходит сегодня с MBA. Я думаю, что это просто мода. На самом деле я в большей степени уважаю тех людей, которые идут учиться на MBA, пройдя лет семь менеджерской школы в хорошей компании.
Впрочем, несмотря на иронию, я достаточно спокойно отношусь к моде на MBA – если сейчас нужно иметь галочку в резюме, то почему бы и нет. Так или иначе, но, даже несмотря на распространение в России западных стандартов менеджмента, каких-то идей, теоретических концепций, менеджмент очень разный. Сейчас реально у власти менеджмент, который прошел советскую школу. Это люди, которым 40–50 лет. И я полагаю, что еще как минимум лет десять расстановка сил не изменится. Поэтому для поколения тридцатилетних есть только один шанс – уже сейчас показывать, что они лучше, образованнее, эффективнее, доказывать, что они тоже могут занять эти позиции. Если же они будут ждать естественной смены поколений, то к власти в бизнесе придут молодые и амбициозные – те, кому сейчас 20–25 лет.
Кроме того, очень интересно оценивать уровень менеджмента в региональном аспекте. Менеджмент в пределах Садового кольца уже фактически ничем не отличается от западного – и по образованию, и по опыту. Многие сделки совершаются на уровне межкорпоративной бизнес-этики. В провинции ситуация иная – не скажу, что там ломоносовы-кулибины, но уровень менеджмента ниже, на него кроме всего прочего влияют культурные особенности регионов, менталитет людей, в конце концов конъюнктура бизнеса. Однако я полагаю, что с течением времени уровень менеджмента будет повышаться – это объективная тенденция. E-xecutive: Заканчивая наш разговор, хотелось бы узнать: что заставляет вас и по сей день развиваться, двигаться дальше?
В.Ф.: Все очень просто – я человек активной жизненной позиции, я люблю жизнь, я люблю удовольствия. Я не сноб, но тем не менее люблю хорошие, красивые машины. Однако, памятуя о словах Окуджавы, если жизнь меня заставит, я пересяду на «девятку». В любом случае я считаю, что эпикурейство в хорошем смысле этого слова, любовь к жизни и радость от нее в большой степени способствуют удаче и успеху.
Беседовал Андрей Руденко, E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Андрей Полозов-Яблонский, заместитель директора департамента собственных продаж, руководитель проекта в авиакомпании «Аэрофлот»:
Большинству из упомянутых в статье менеджеров 40–50 лет эта ситуация вполне знакома. Оставить позицию, которая в СССР считалась мерилом успеха, оставить достигнутое в возрасте, когда достигнутое было лишь предпосылкой для дальнейших блистательных побед, было уделом сильных и отчаянных людей. Коллеги Виталия Фридлянда, безусловно, были умны и остались на месте в силу собственных эмоционально-волевых качеств и веры в государственный патернализм. Им не понять упомянутой Виталием «рефлексии». Чего уж там, радуйся жизни, это мы тут прозябаем. Прошедшие через подобную ломку приобретают большую гибкость, способность менять направление деятельности, сферу приложения сил. А это как раз тот фактор, который отличает по происхождению данный слой менеджеров от идущих за ними не менее радикально, чем от титанов советской эпохи.
Игорь Шивков, генеральный директор холдинговой компании BLC-Group:
Мне сорок, и я тоже в свое время достиг успеха в науке. Но могу сказать, что среди моих друзей-однокашников все пошли настолько разными путями, что говорить о каком-то обобщении для определенного возраста я не вижу причин. Я ушел позже всех, и это было тяжело, но я чего-то добился. Кто ушел первым, сейчас «бомбит» по ночам. Все люди разные, и у каждого свой путь. Да и успех – понятие относительное.
«Самое тяжелое для менеджера – увольнять»
http://www.e-xecutive.ru/success/article_1754/
Интервью с Павлом Теплухиным, президентом управляющей компании «Тройка Диалог»
Биографическая справка:
Павел Теплухин родился в 1964 году, выпускник экономического факультета МГУ им. Ломоносова. Имеет ученые степени магистра экономики (Лондонская школа экономики) и кандидата экономических наук (МГУ). В 1989–1990 гг. работал в Центральном экономико-математическом институте АН СССР под руководством Евгения Ясина. В 1990–1991 гг. являлся исполнительным директором первой в СССР частной консультационной фирмы АО «Академия» и участвовал в первых приватизационных проектах во многих республиках бывшего СССР. В 1991–1993 гг. работал в Институте экономической политики под руководством Егора Гайдара. С 1993 г. активно работал с Министерством финансов и Министерством экономики – сначала в качестве экономического советника под руководством Джеффри Сакса, а затем как эксперт Российско-европейского центра экономической политики. С 1994 г. возглавлял московский офис Лондонской школы экономики. В 1991 г. вместе с Питером Дерби и Рубеном Варданяном основал первую в России брокерскую компанию «Тройка Диалог».
E-xecutive: Павел Михайлович, традиционный вопрос: каков был ваш путь в бизнес? Молодое поколение менеджеров сегодня сразу может прийти на руководящие позиции, получив профильное образование. Однако вы начинали карьеру, когда рынка в стране фактически не было и вам приходилось его формировать.
Павел Теплухин: Я окончил экономический факультет МГУ в 1986 году и первым делом поступил в аспирантуру, поскольку альтернатива службы в армии никоим образом не способствовала старту карьеры. Аспирантура же при этом оказалась весьма важным шагом в моей жизни, поскольку я начал заниматься экономической статистикой, то есть прикладной и очень непростой ветвью экономической теории. В связи с моей научной работой мне пришлось сталкиваться с проблемами самых разных предприятий, часто общаться с генеральным руководством и погружаться довольно глубоко в деятельность российской экономики. Поскольку команда, в которой я работал, была искушенной не только в вопросах теории, но и в практической, реальной экономике, нам было предложено начать работать над нормативными правительственными документами, регламентирующими так называемую аренду с правом выкупа. Это была первая форма приватизации в России – то, что в США называлось An Employee Stock Ownership Plan (ESOP). По этой схеме работники предприятия создают некое партнерство как самостоятельное юридическое лицо, которое, в свою очередь, берет в аренду производственные мощности у государства, и постепенно эти мощности выкупаются. В результате предприятие становится полностью частным.
В то время я работал в Центральном экономико-математическом институте Академии наук СССР под руководством Евгения Георгиевича Ясина. После того как наша команда разработала нормативные документы, нам, разумеется, захотелось посмотреть, как вся эта теория работает на практике. С несколькими моими коллегами мы стали ездить по СССР и внедрять эти приватизационные проекты на многих предприятиях. Фактически мы помогали им переходить на новые формы юридического взаимодействия с государством. Тогда это было революционно, прогрессивно. Наверное, с тех пор у меня появилась привычка быть «пионером».
Через некоторое время Егор Гайдар пригласил всю нашу команду в свой вновь образованный Институт экономической политики, и мы стали заниматься национальной программой приватизации. В том числе отрабатывались различные формы приватизации – через приватизационные счета, чеки, ваучеры. Я, кстати, до сих пор считаю, что ваучерная приватизация – отнюдь не лучшая форма, мне она не очень нравилась в то время, хотя и была впоследствии принята за основу национальной приватизации. Так вот, вся программа приватизации моделировалась, мы экспериментально отрабатывали эти модели на целых отраслях. В частности, я работал с Министерством электротехнической промышленности, и в моем ведении находились 270 предприятий, поведение которых я моделировал по самым разным схемам.