Путь менеджера от новичка до гуру
Шрифт:
Совсем не обязательно. К счастью, факты говорят о том, что среди наиболее успешных топ-менеджеров, занявших высшие позиции в корпоративной иерархии, подавляющее большинство – это те, кто смог привлечь лучшие таланты и вдохновить их на достижение исключительного уровня эффективности. Изучение опыта нескольких сот топов показало, что они были наставниками для своих подчиненных и даже вышестоящих руководителей.
Авторы исследования попросили людей рассказать об особенно успешном руководителе, которого они знали. И выяснилось, что такие «исключительно успешные менеджеры» отнюдь не воспринимаются как поглощенные только своими интересами. Как раз наоборот. Около 90 % из них были описаны как заботящиеся о карьере своих подчиненных в такой же или даже большей степени, чем о своей собственной. Только 4 % были охарактеризованы как занятые исключительно
Понять, что перед вами именно такой лидер, очень легко. В компании быстро распространяется информация, царят честность и креативность. Люди свободно могут обратиться к вышестоящим сотрудникам без опасения за последствия. Каждый член команды чувствует свою ответственность как по отношению друг к другу, так и по отношению к своему лидеру.
Benevolent leaders могут обладать различными стилями взаимодействия, но независимо от стиля они создают атмосферу открытой коммуникации, честности и доверия, делегируя как менее значимые, так и важнейшие задачи.
Более того, они показывают, как именно успех всей команды приносит выгоду непосредственно каждому ее члену.
В этом факте самом по себе нет ничего необычного. Всем нам в какой-то момент своей карьеры доводилось работать в блестящих командах. Мы, возможно, работали под руководством действительно отличного начальника или получали признание за высокую эффективность наших подчиненных. Необычно другое: большинство самых успешных профессионалов постоянно находятся в таких условиях. Они почти всегда окружены только top-performers – наиболее эффективными и результативными сотрудниками.
Вероятно, самое важное в этом то, что, когда внимание лидера сфокусировано на успехе членов команды, высокая эффективность и лояльность сотрудников становятся естественным результатом. Benevolent leader максимизирует эффективность, снимая барьеры между лидером и подчиненными своим авторитетом и даже иногда выступая равным им членом коллектива.
В современной бизнес-среде, когда кризисы следуют один за другим, «великодушное лидерство» уместно и важно, как никогда ранее. Люди стремятся работать в атмосфере, где смелые, честолюбивые желания успеха являются правом каждого, а командная деятельность управляется на основе набора этических ценностей.
Совсем недавно мы все могли наблюдать целый ряд прецедентов неэтичного поведения, воровства и махинаций со стороны топ-менеджеров, которые набивали свои карманы, в то время как их сотрудники оставались лишь с багажом запятнанной репутации их бывшего работодателя. Люди вверяли своим лидерам здоровье их компании. Печально, но во многих случаях это доверие оказалось предано.
Таким образом, именно способность создавать среду, в которой подчиненные, партнеры и даже вышестоящие управленцы хотят работать, то есть среду, где каждый чувствует, что может достичь вершины своего личного успеха, открывает топ-менеджерам максимум возможностей добиться величайших успехов в собственной карьере.
Екатерина Закомурная,E-xecutive.
Выдержки из профессиональных дискуссий
Наталья Сальникова, руководитель отдела развития бизнеса кадрового агентства «ФКД-консалт»:
Сильный менеджер не будет бояться конкуренции со стороны своих подчиненных. Помогая им реализовать способности и обеспечивая таким образом лояльность, он может создать сильную команду, с помощью которой достигнет новых вершин. Вот только создать «звездную» команду и управлять ею может далеко не каждый успешный управленец. На мой взгляд, это высший пилотаж!
Николай Трофимов, коммерческий директор ЗАО «Рязаньвнеш-сервис»:
И пилотаж высший, и наши люди хорошее отношение к себе редко воспринимают правильно. Принцип «20х80» относится и к персоналу, все-таки 80 % – «не сахар». Но с проблемой боязни конкуренции со стороны подчиненных в среде лидеров полностью согласен. Вот и получается, что «серенький» руководитель набирает еще более «серых» подчиненных…
Ирина Мясникова, менеджер по качеству компании OffshoreCreations: С тем, что
«Лидер-фантом, или Как руководить самоуправляемой командой?» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_3021/
«Фактор лидерства и самообучающаяся организация» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_249/
«Хорошие менеджеры должны быть шахматистами, а настоящие лидеры – эгоистами» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_3278/
«Лидерство как отправная точка стратегии» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/article_3263/
«Волшебное зеркало лидера» – http://www.e-xecutive.ru/career/article_2200/
Тест «Оценка стиля руководства» – http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/newfolder5161/test_68/
Ритуал посвящения в топ-менеджеры
http://www.e-xecutive.ru/career/article2406/
В древности любой переход в иное возрастное или социальное качество отмечался каким-либо ритуалом, иногда довольно неприятным для взрослеющего или продвигающегося по социальной лестнице индивида. Такие ритуалы называются ритуалами перехода. Человек, прошедший через них, должен был возродиться в новом качестве и приобрести, так сказать, новую личность. Казалось бы, между современным менеджером, непрерывно шагающим по ступеням карьеры, и ритуалом перехода не может быть никакой связи. Однако, опросив нескольких экспертов, нам удалось выяснить, что кое-что из ритуальных механизмов перехода в новую ипостась продолжает работать и сейчас. Шаг на новую ступень для управленца по-прежнему в чем-то сродни древнему обряду «рождения заново». Обычно, превращаясь в топ-менеджера, бывший средний менеджер осознает, что его набор знаний и навыков (компетенций), вполне адекватный для его прошлой позиции, становится недостаточным или непригодным для существования в новом качестве. Речь идет не только о довольно легко приобретаемых технических навыках (hard skills) (обучение некоторым из них, впрочем, все же требует немалого труда), но и о гораздо более трудноосязаемых человеческих качествах (sof skills), овладение которыми иногда требует глубокой личностной перестройки. Здесь-то для современного менеджера и начинается его собственный «ритуал перехода», иногда также весьма трудоемкий и болезненный. Ниже мы попытаемся выяснить, как проходит этот ритуал в нашем «расколдованном», по словам Макса Вебера, мире. Чтобы до конца «расколдовать» поставленную в начале проблему и перевести ее в практическую плоскость, вопрос можно сформулировать так: каких компетенций обычно не хватает среднему менеджеру при переходе на топ-менеджерскую позицию и как он может восполнить эти пробелы?
Hard skills
Проще всего дело обстоит с так называемыми hard skills, формальными техническими навыками. Здесь многое зависит от того, из какой области менеджер приходит на руководящую позицию. Считается, что в мировом экономическом развитии сменились три эпохи, в которых доминировали три разных менеджерских специализации. В классическом, индустриальном капитализме (да и социализме тоже) главной сферой деятельности было производство, поэтому топ-менеджерами в основном становились менеджеры-производственники. Затем, во второй половине XX века, в капиталистических странах наступила эра финансового менеджмента. Фраза «Финансовая эффективность превыше всего!» была лозунгом этой эпохи. Естественно, топ-менеджерами становились в основном люди с опытом работы в сфере финансового управления. Наконец, наступила эпоха так называемого постклассического капитализма. Приоритетами были объявлены удовлетворенность клиента, маркетинг и вообще все, что связано непосредственно с работой с потенциальным покупателем. Соответственно, топ-менеджерские позиции стали все больше заполнять выходцы из отделов продаж или маркетинга.