Работа мечты. Как построить компанию, которую любят
Шрифт:
Если нам нужно сделать больше, мы привлекаем больше людей. Это же так просто!
Хотя я уверен, что мы можем увеличивать масштаб по меньшей мере до 150 человек при текущей структуре, мы все равно будем продолжать совершенствоваться, чтобы приспособиться к большему числу сотрудников и более серьезной нагрузке. Проверьте мои слова через десять лет.
В процессе роста мы продолжали поддерживать, улучшать и расширять нашу культуру, чтобы достигнуть новых уровней численности персонала и проектной нагрузки. По состоянию на 2013 год, мы трижды увеличивали наше рабочее пространство втрое с момента основания компании. Размер команды вырос в десять раз. Для нас это является достаточно хорошим подтверждением того факта, что мы способны увеличивать масштаб. За десять лет между 2001 и 2011
Я уверен, наша нынешняя система не сможет работать для тысячи человек, занятых в одном проекте. Многие убеждены, что если система неспособна работать для тысячи человек, она не является по-настоящему масштабируемой. Нельзя сказать, что это невозможно, мы просто не знаем, как мы будем выглядеть с тысячей сотрудников или что нам потребуется изменить, чтобы подготовиться к такой ситуации. Но это не обесценивает нашу возможность менять масштаб.
Когда Генри Форд построил завод Willow Run для выпуска бомбардировщиков B-24 во время Второй мировой войны, начальный темп производства в 1941 году составлял примерно один самолет в день. К 1944 году, ощущая серьезную необходимость в увеличении скорости, его команда улучшила систему и процессы и на том же самом заводе начала производить по одному бомбардировщику в час. Масштабирование процессно-ориентированной организации – это разумный подход. Масштабирование среды, основывающейся на героях, – безумие.
Связь масштабируемости с ответственным отношением
• Если при масштабировании вы разрушаете качество, действительно ли вы масштабируете?
• Если при масштабировании вы разрушаете моральное состояние, дух и энергию вашей команды, действительно ли вы масштабируете?
• Если при масштабировании вы этим процессом создаете угрозу жизни людей, действительно ли вы масштабируете?
• Если при масштабировании ваш продукт побеждают на рынке более высококачественные продукты, действительно ли вы масштабируете?
• Если вы можете увеличить масштаб, но не можете его уменьшить, уместно ли говорить, что вы способны к масштабированию?
Наше определение радости говорит о том, что мы должны быть способны к изменению масштаба, продолжая при этом производить высококачественную продукцию и поддерживая нашу культуру.
Измеряя радость
Большинство посетителей думают, что все описанное выше очень классно, – пока не задумываются о его влиянии на стоимость. Тогда они начинают думать, что увеличение масштабов тем способом, которым пользуемся мы, делает процесс разработки ПО минимум в два раза дороже.
А чем они меряют стоимость? Если скоростью набора кода, то да, я полагаю, что у нас получается в два раза дороже. Если бы хоть кто-то из представителей нашей отрасли действительно верил, что скорость набора текста лежит в основе себестоимости разработки, каждое учебное заведение в стране сделало бы занятия по слепой печати обязательным условием для получения степени или даже внесло тест на скорость набора в список вступительных испытаний для абитуриентов.
В Menlo мы измеряем стоимость, сравнивая ее с финальным продуктом – радостью. Мы хотим, чтобы конечные пользователи однажды поблагодарили нас и сказали, что они любят то, что мы сделали для них. Большинство команд по разработке ПО никогда даже не приближаются к такому результату. Вы можете измерить что-то столь же нематериальное, как радость? Вряд ли. Зато вы можете оценить частоту использования, долгосрочное качество, доли рынка, удовлетворенность клиентов, доминирующее положение на рынке, радость или недовольство конечного пользователя (по крайней мере, опираясь на слухи) и отсутствие звонков с жалобами в службу поддержки. Если мы сделаем команду ответственной за получение всех этих видов результатов для каждого продукта, мы придем к радости.
Глава 13
Ответственность и результаты
У
Несколько лет назад я был в Атланте, где обучал принципам работы Menlo компанию, занимающуюся продажей автомобилей через интернет и печатную продукцию. В одной комнате собралась техническая команда и менеджеры, и я провел с ними целый день. В середине мероприятия я начал говорить о нашей версии ответственности. Мы в Menlo убеждены, что для получения желаемого результата на основе ответственности она должна быть круговой. Ответственность должна быть за каждым столом.
47
Чарльз Кингсли (1819–1875) – английский писатель, пастор и проповедник. Один из основоположников христианского социализма.
Как человек, возглавляющий компанию, я не вправе ожидать большего старания от моей команды, чем могу предложить сам. Эта простая формула создает доверие – тот вид доверия, который ведет к ответственности без страха. В своем рассказе я полностью описал, как все это работает, используя в качестве примера наши методы оценки. Мое обязательство перед командой заключается в обучении и в укреплении системы оценивания, которую я опишу чуть ниже, а еще в обеспечении того, что наши клиенты будут следовать этой системе.
Как вы уже знаете, у нас есть еженедельные оценочные собрания. Пары оценивают актуальные регистрационные карточки. Наше первое обязательство перед командой заключается в том, что сотрудники никогда не будут поставлены в неловкое положение и что никто не станет уговаривать их поменять свое решение на основе данной ими оценки. Оценки пары являются непреложными для нее. И хотя среди участников нередко начинаются здоровые дискуссии, менеджер проекта не может по своему усмотрению изменить оценку пары.
Рассказывая это, я начал чувствовать дискомфорт, воцарившийся в комнате. Выражения лиц и закатывания глаз сказали мне, что я задел за живое.
Я продолжил описание и сказал, что когда работа фактически распределена, у пар всегда остается какое-то время, чтобы они могли произвести оценку без неопределенности. Если пара говорит, что им понадобится шестнадцать часов, чтобы выполнить работу по карточке, они получат ровно два дня для работы над ней. В комнате стало еще тише.
Наконец я добавил, что если пара не укладывается в свое время, для нее это не грозит какими-то последствиями, наказаниями или замечаниями. Клиенту выставят счет за дополнительные часы работы, и ему придется заплатить. В этот момент в комнате стало так тихо, что можно было услышать, как летит муха.
Я сказал, что мы верим в нашу команду и верим, что люди стараются наилучшим образом оценить время работы и максимально продуктивно трудятся. Но иногда что-то идет не так, и в результате работа оказывается сложнее, чем мы ожидали. Мы сделаем выводы из этих ошибок в оценивании и в следующий раз постараемся не допустить их. В данной системе оценки, построенной на доверии, я могу попросить команду рассказывать о плохих новостях, как только они возникнут.
Если пара начала работу над шестнадцатичасовой карточкой и через два часа обнаружила проблему, которая потребует увеличить время, я просто попрошу их рассказать об этом менеджеру их проекта. Мы научили наших менеджеров с улыбкой благодарить команду за то, что она делится информацией, которую узнаёт сама. Если неправильная оценка повлияет на общие итоги, которые мы ожидаем передать клиенту на этой неделе, задача менеджера проекта состоит в том, чтобы поделиться плохими новостями с клиентом и спросить его, как бы он хотел, чтобы мы разобрались с ситуацией. Желает ли он, чтобы мы просто продолжили работу и, возможно, не успели вовремя закончить с запланированными карточками более низкого приоритета? Или он хочет, чтобы мы прекратили работу по карточке, оценочное время работы над которой неожиданно увеличилось?