Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Бок Ласло

На еженедельных собраниях рабочего коллектива под названием «Слава богу, уже пятница» Ларри и Сергей сообщают всей компании (тысячи присутствуют лично и через видеосвязь, десятки тысяч смотрят повтор онлайн) новости прошлой недели, о демонстрациях продуктов, о новых назначениях, и – что важнее всего – в течение получаса отвечают на любые вопросы от любого сотрудника на любую тему.

Вопросы и ответы – самая важная часть каждой встречи.

Можно спросить и обсудить что угодно, от самого тривиального («Ларри, теперь, когда вы глава компании, вы костюм носите?» Ответ, разумеется, «нет») до делового («Во сколько обошлось создание Chromecast?»), технического («Guardian и New York Times сегодня сообщили,

что АНБ, согласно внутренним документам, оказывает скрытое воздействие на криптографические продукты, что повышает их уязвимость. Что я как инженер могу сделать, чтобы обеспечить нашим пользователям безопасное кодирование данных?») и этического («Для меня приватность означает возможность сообщать о чем-то онлайн без указания настоящего имени – скажем, открыто выложить комментарий на видео Общества анонимных алкоголиков на YouTube и не засветиться самому как алкоголик. Google по-прежнему поддерживает такую форму конфиденциальности?») [11] . Можно задать любой вопрос, и каждый заслуживает ответа.

11

Такие вопросы, а также информация от наших пользователей привели к тому, что в 2014 г. было принято решение дать людям возможность использовать в Google псевдонимы вместо настоящих имен.

Даже выбор вопросов упирается в прозрачность – здесь используется инструмент, который называется (довольно коряво) «Вопросы в Google+ Hangouts». Пользователи могут не только задавать вопросы, но и обсуждать их и голосовать за них. В рамках подобного краудсорсинга вопросы ранжируются, отражая интересы аудитории.

В 2008 г. команда переходного периода избранного президента Обамы воспользовалась этим инструментом в ходе проведения мероприятий Open for Questions – серии открытых национальных встреч, где президент отвечал на вопросы, которые мог задать любой гражданин США. Участники подали более 10 тыс. вопросов и проголосовали более миллиона раз, чтобы выбрать самые важные из них (см. скриншот далее).

Преимущество такой открытости – все в компании знают, что происходит. Это может прозвучать тривиально, но на деле вовсе не так. Зачастую в крупных организациях разные подразделения выполняют избыточную работу, не подозревая об этом и только зря тратя средства. Обмен информацией позволяет всем и каждому понимать различия в задачах, стоящих перед разными группами, избегая внутреннего соперничества. Против данного подхода выступают компании, где поощряются внутреннее соперничество и сокрытие информации. Этот тип корпоративной культуры создал Альфред Слоун, глава General Motors. Кульминации ситуация достигла, когда в GM оказалось пять ключевых направлений по продаже автомобилей и все автомашины в той или иной степени конкурировали друг с другом. Например, Toyota предлагала в категории седанов средней стоимости только одну марку: Camry. А GM в той же категории предлагал два Buick (Allure и Lucerne), Cadillac CTS, два Chevrolet (Impala и Malibu), Pontiac G8 и Saturn Aura {54} . Даже если одно из направлений GM лидировало в продажах, четыре других оставались в проигрыше.

54

More R. How General Motors Lost its Focus – and its Way // Ivey Business Journal, May-June 2009 // http://iveybusinessjournal.com/topics/strategy/how-general-motors-lost-its-focus-and-its-way#.UobINPlwp8E.

Приложение «Вопросы Google», которым пользовалась команда Обамы – Байдена в 2008 г.

Мы в Google порой предлагаем схожие продукты. Но мы стараемся свести к минимуму конкуренцию, сообщая гуглерам о ситуации и объясняя, почему допускаем это. Часто причиной становится выгода «динамического связывания». Этот термин из программного языка мы используем, чтобы пояснить: в данном случае имеет смысл подождать с принятием решения. Например, мы производим две операционные системы: Chrome (в основном для ноутбуков и браузеров) и Android (смартфоны и планшеты). С одной стороны, в том, чтобы заставить потребителей сделать выбор между Chrome на ноутбуке и Android на телефоне, нет никакого смысла. Оба продукта – производства Google, разве это не одно и то же? Но есть две команды, которые обладают способностями в разных областях и продвигают свои технологии в новых направлениях. Chrome быстрее запускается и имеет более надежный Wi-Fi, а для Android разработана целая экосистема приложений Play Store. Пока инновации и уроки работы с двумя системами перевешивают затраты, связанные с необходимостью выбирать между ними.

Мы также применяем метод (кстати, довольно неудачно названный), широко используемый в технологических компаниях, – «догфудинг»: гуглеры первыми пробуют новые продукты и дают обратную связь [12] . «Догфудеры» первыми провели тест-драйвы наших самоуправляемых автомобилей, предоставив ценную обратную связь о том, как они работают в обычном режиме. Точно так же гуглеры узнают, как идут дела, а команды получают ценную и своевременную обратную связь от реальных пользователей.

12

Это выражение ввел в язык компьютерной индустрии Пол Мориц из Microsoft в 1998 г., когда в электронном письме настаивал на использовании собственного серверного продукта Microsoft. Однако руководители Mars, производителя кормов для домашних животных Kal Kan, задолго до этого прославились тем, что в буквальном смысле питались едой для собак, которую изготавливала их компания. Джоэль Бреннер из Independent писал в номере от 26 июля 1992 г. в статье Life on Mars («Жизнь на “Марсе”»): «Мы находимся в цехе нарезки подразделения кормов для домашних животных компании Mars в Верноне. Без всяких колебаний [вице-президент по продажам Джон] Мюррей запускает свои ухоженные руки в корм для собак, хватает влажный коричневый комочек из густой подливы и отправляет его в рот. “Очень вкусно и соблазнительно для животных, – отмечает он. – Действительно, на вкус как холодная похлебка”». В середине 1990-х я был в том же цехе – и наблюдал ту же картину.

Одно из опосредованных преимуществ прозрачности в том, что если делиться информацией, то растет эффективность труда. Доктор Марти Макари, хирург клиники Джонса Хопкинса в Балтиморе, рассказывает: когда штат Нью-Йорк начал требовать, чтобы больницы сообщали о количестве летальных исходов аортокоронарного шунтирования, за четыре года смертность в результате кардиохирургических операций упала на 41 % {55} . Простого факта прозрачности результатов оказалось достаточно, чтобы изменить исход лечения.

55

Makary M. Unaccountable: What Hospitals Won’t Tell You and How Transparency Can Revolutionize Health Care. New York: Bloomsbury Press, 2012.

Конец ознакомительного фрагмента.