Размышления о личном развитии
Шрифт:
И на этом мы подошли к четвертой, заключительной части презентации.
Бизнес
В чем состоит роль бизнеса в обществе? Некоторые школы бизнеса учат социальной ответственности, другими словами, тому, что бизнес должен играть определенную социальную, а не только экономическую роль.
И Ф. А. Хайек [43] в 1940-х, и нобелевский лауреат экономист Милтон Фридман [44] в 1960-х годах утверждали, что все с точностью до наоборот. Бизнес должен заниматься только бизнесом. Деловые люди должны отвечать только перед своими инвесторами. Охрана благополучия общества – дело других организаций.
43
Фридрих
44
Милтон Фридман (1912–2006) – американский экономист, лауреат Нобелевской премии за достижения в области анализа потребления, истории денежного обращения и разработки монетарной теории, а также за практический показ сложности политики экономической стабилизации. Упомянутый тезис содержится в работе «Капитализм и свобода» (Capitalism and Freedom; пер. В. Козловского, И. Пильщикова. – М.: Новое издательство, Фонд «Либеральная миссия», 2006). Прим. науч. ред.
Но позвольте мне повториться: не существует других организаций, способных предотвратить наступающую катастрофу, – по крайней мере столь же эффективных, как институт бизнеса, стоящий во главе этого мчащегося на всех парах вперед поезда.
Так что же делать?
Врачей учат руководствоваться одним из главных принципов: «Не навреди» [45] . Именно его вы – будущие бизнес-лидеры – тоже должны сделать своим главным принципом. Дайте от всего сердца обет, что не навредите. Являйтесь представителями интересов владельцев бизнеса и обеспечивайте им доходность их инвестиций. Занимайтесь этим с полной самоотдачей. Но в то же время постарайтесь делать это не той ценой, которую придется платить последующим поколениям. Не навредите. Не разрушайте среду, общество и мир, в котором мы живем. У нас нет другого мира, чтобы оставить детям. Вашим детям.
45
Вопреки распространенному мнению, фразы «Не навреди» нет в клятве Гиппократа (которая, однако, рекомендует врачам «воздержаться от нанесения вреда»). Эту фразу Гиппократ впервые употребляет в своем трактате «Об эпидемиях» (Of the Epidemics). Прим. науч. ред.
Не уничтожайте мир одной рукой, одновременно жертвуя деньги на благотворительность другой, чтобы показать, как вы социально ответственны. Просто не навредите.
Отдавайте себе отчет в своих действиях и несите ответственность за то, как вы поступаете с собой, со своей семьей, с миром, в котором мы живем и которому мы стольким обязаны.
Спасибо.
Как не решать [46]
Представьте, что вы идете по незнакомой улице и подходите к перекрестку. Вам нужно принять решение: пойти налево, направо, вперед или развернуться назад.
46
Впервые опубликовано в Adizes Insights в апреле 2010 года.
Некоторые люди с большим трудом принимают решения в условиях высокой неопределенности и рисков. Когда они оказываются на перекрестке и никак не могут понять, куда идти дальше, они решают не решать. По крайней мере, они верят, что ничего не решали. В действительности, их автоматическим решением было остаться на месте.
Иногда, конечно, есть смысл отложить решение в ожидании новой информации. Если вы считаете, что новые сведения того стоят, то это мудрое решение.
Однако надолго откладывать решение бывает опасно, потому что, если вы будете ждать слишком долго, ситуация, требовавшая внимания, превратится в новую реальность – в своего рода непрерывную временную, или постоянную.
Практикуйте
Возьмем, к примеру, мою ситуацию. Я не планировал иммигрировать в США, а просто поехал туда учиться. Потом, закончив школу, я решил до возвращения «домой» остаться там на какое-то время, чтобы заработать немного денег и опубликовать несколько статей. День за днем – и вот мое временное решение обернулось 47 годами проживания.
По сей день я на самом деле не принял решения остаться в США. Но тем не менее я здесь вот уже почти полвека.
Или другой пример из личной жизни: возможно, вы не курите, но однажды импульсивно решаете взять всего лишь одну сигарету, просто чтобы попробовать. Вы не собирались начинать курить. Но за первой сигаретой следует вторая, затем третья – и прежде чем вы отдадите себе отчет, привычка уже возникла. Теперь вы курильщик, хотя и не собирались им становиться.
Каждый совершённый нами поступок, осознанный или нет, становится решением, если мы повторяем его достаточно часто в течение долгого времени. Повторяющееся поведение становится привычкой. Привычка – это форма, поведение – это функция.
Повторяющееся поведение становится привычкой. Привычка – это форма, поведение – это функция.
Вот еще пример: сначала течение реки формирует берега – функция создает форму. Со временем именно берега будут определять течение – форма будет задавать функцию.
К чему я веду? Важно практиковать то, что я называю «сознательным управлением»: не только осознанно принимать решения, отдавая себе отчет в их последствиях, но и четко понимать, что непринятие решения – это тоже действие, которое влияет на ваше будущее. Вы уверены, что ваши действия (или бездействие) автоматически не превратятся в решения?
Вполне нормально решать не решать. Только убедитесь в том, что ваши «временные» действия не заведут вас куда-то против вашей воли.
Что такое решимость? [47]
Применение деловой логики в личной жизни [48]
Что бы вы подумали, услышав, что некий бизнесмен разозлился на своего крупнейшего конкурента и потребовал, чтобы тот изменил свою рыночную политику?
47
Сommitment (англ.). Прим. науч. ред.
48
Впервые опубликовано в Adizes Insights в июне-июле 2005 года.
Наверное, что этот бизнесмен не в своем уме.
А что если я вам расскажу, как некий генеральный директор компании, у которой объемы продаж пошли на убыль, потребовал, чтобы клиенты поменяли свои привычки и начали покупать его продукцию?
Вы подумаете, что я шучу, не так ли?
Но разве не так мы ведем себя в личной жизни? Когда возникает проблема с коллегой или соседом, мы говорим: «Он должен вести себя по-другому!» Когда появляются трудности в отношениях с супругой, мы настаиваем, что это она должна изменить свое поведение.
В данной ситуации примечательно то, что мы прекрасно знаем, что этого не произойдет.
Кто должен измениться?
Конкуренты ничего не будут менять ради нас. Да и клиенты тоже. Любые изменения происходят только по их собственному желанию. Можно повлиять на формирование выгодных нам клиентских потребностей, но для этого именно мы должны действовать, то есть должны измениться первыми.
Вопрос о том, кто должен меняться, – одна из основ методологии Адизеса. Диагностируя ту или иную компанию и составляя перечень ее проблем, мы настаиваем, чтобы формулировка каждой из них отражала зависимость ее решения от действий клиента. Например, вместо формулировки «проблема заключается в «непредсказуемости колебаний процентной ставки»» (как однажды выразился мой клиент-банкир) мы должны сказать так: «У нас нет стратегии реагирования на непредсказуемые колебания ставки». Формулировку «ужесточение конкуренции» следует заменить на «у нас нет эффективной стратегии противодействия ужесточающейся конкуренции».