Разработка стратегии предприятия ювелирной промышленности с учётом международной специализации и кооперации
Шрифт:
Положительные и отрицательные стороны различных подходов оценки ёмкости рынка, представлены в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Сравнительный анализ методик определения емкости рынка
Главный источник информации – это потребители и продавцы продукции. Обладание информацией о структуре, объеме рынка позволяет правильно ориентировать процесс
Рис. 1.4. Оценка емкости рынка и объемов продаж конкурентов
Выбор метода оценки емкости рынка зависит от задачи, которую решает компания.
Множество разных ситуаций требует определения емкости рынка – это вывод нового продукта на рынок, выход в новый сегмент, создание нового бизнеса, запуск проекта и т. д.
В тех ситуациях, когда планируются существенные инвестиции, если у компании большая доля рынка, т. е. для нее каждые 1–2 % могут быть критичны, обычно требуется высокая точность оценки емкости рынка. В то же время во многих случаях достаточны приблизительные оценки.
1.2. Базовые стратегии развития бизнеса
Существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. В данном случае компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В связи с этим компания за счет более низких цен на аналогичную продукцию добивается завоевания большей доли рынка. Чтобы обеспечить низкую себестоимость продукции, компании, реализующие данный тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, а также технологическую базу.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, эксклюзивную систему обеспечения менеджмента качества продукции и конкурентоспособную систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. Фирма работает на четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности целевого сегмента рынка, для определенного типа продукции. В данном случае компания может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. При этом фирма исходит не из потребностей
К базисным или эталонным стратегиям относят следующие группы: стратегии концентрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии диверсифицированного роста, интегрированного роста, стратегии сокращения. Они связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Вышеперечисленные элементы могут находиться в одном из двух состояниях: существующее или новое.
Общая классификация стратегий проиллюстрирована рис. 1.5.
Первую группу стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Это стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка, не затрагивают три других элемента. В процессе реализации данной стратегии компания совершенствует существующий продукт или начинает производить новый в пределах отраслевой принадлежности. В связи с этим компания ищет либо возможности улучшения своего положения на уже существующем рынке, либо пути перехода на новый рынок.
Выделяют несколько типов стратегий первой группы.
• Стратегия усиления позиции на рынке улучшает рыночные позиции. В рамках данной стратегии допускается осуществление «горизонтальной интеграции», при которой компания стремится установить контроль над конкурентами.
• Стратегия развития рынка – это поиск новых рынков для уже производимого продукта.
• Стратегия развития продукта – это рост за счет производства нового продукта и реализации на существующем рынке.
Рис. 1.5. Классификация базовых стратегий развития бизнеса
Вторая группа стратегий – это стратегии интегрированного роста, которые предполагают расширение компании путем добавления новых структур. Обращаются к осуществлению таких стратегий тогда, когда бизнес сильный и не может осуществлять стратегии концентрированного роста, а в то же время интегрированный рост не противоречит росту компании как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри.
При этом в обоих случаях происходит изменение положения компании внутри отрасли.
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками или же за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Результатом данной стратегии может служить уменьшение зависимости от колебания цен на продукцию поставщиков;
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте компании за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися над системами распределения и продажи. Данная стратегия оправдана, если необходимо сокращение посреднических услуг.