Разумное доверие
Шрифт:
Один из самых важных результатов нашей работы за прошедшие годы состоит в том, что мы воочию увидели начинающийся процесс возрождения доверия. Он набирает обороты и преображает жизни людей всего мира, что, как ни парадоксально, происходит в разгар кризиса веры, о котором кричат газетные заголовки. Мы наглядно увидели пять шагов к доверию, характерные для всех наиболее успешных лидеров и организаций при всем их невероятном многообразии.
Мы знаем, что приведение в книге примеров из реальной жизни всегда сопряжено с риском. Через пять лет после публикации книги Тома Питерса «В поисках совершенства» некоторым из описанных им «превосходных компаний» довелось пережить далеко не лучшие времена, что побудило Питерса свою следующую книгу начать со слов «Превосходных компаний не существует». С такими же проблемами столкнулся и Джим Коллинз после публикации книги «От хорошего к великому». Недавно Уоррен Баффет писал менеджерам принадлежащей ему компании Berkshire Hathaway: «Сегодня, как и в любой другой день, среди сотрудников Berkshire есть люди, которые делают
Наша цель – предоставить вам увеличительное стекло, через которое вы сможете увидеть, каким образом вопросы доверия влияют на все ситуации и обстоятельства вашей жизни и как можно раздвинуть горизонты традиционного мышления «или– или» и стать приверженцами концепции разумного доверия – нового образа мышления, позволяющего проявлять высокую степень доверия в современном мире, сводя к минимуму риск и максимально реализуя потенциальные возможности. В сегодняшнем мире социальных сетей доверие становится новой валютой – критически важным качеством, которым должны обладать люди, организации и даже государства. Мы надеемся, что данная книга поможет вам понять и принять важность идеи разумного доверия, которая принесет вам процветание, позитивную энергию и радость во всех аспектах жизни и в будущем позволит нам сообща повысить уровень этого важного качества.
Часть I. Парадокс и обещание
Сотрудничая с людьми и компаниями из разных стран мира, мы убеждаемся, каким животрепещущим является для многих из них вопрос доверия. Так происходит, в частности, потому, что большинство людей интуитивно понимают, какую пользу могут принести им доверительные отношения, насколько более продуктивна основанная на доверии деятельность людей и компаний и насколько больше удовлетворения от жизни и работы она может им предоставить. Люди чувствуют, что их жизнь стала бы намного лучше, что их работа, не говоря уже о личных отношениях, приносила бы им гораздо больше радости, если бы их взаимоотношения с окружающим миром характеризовались высоким уровнем доверия. Именно поэтому их так печалит и разочаровывает отсутствие данного атрибута. Прочитайте приведенные ниже фразы и подумайте, какие из них близки вам:
– Куда ни повернись, всюду коррупция, скандалы, проблемы с этикой, поэтому кажется, что доверять людям слишком рискованно.
– Стремление компаний делать больше меньшими силами приводит к тому, что люди, стараясь удержаться на плаву, дают волю своим самым негативным качествам. Напряжение в отношениях между сотрудниками велико, как никогда. Как можно строить доверительные отношения в нашей организации, если мы постоянно находимся под таким давлением?
– Хотел бы я доверять своим детям, но они своим поведением раз за разом демонстрируют, что не заслуживают такого отношения. Как мне заставить их измениться?
– Я видел слишком многих обманутых и слишком многих обманщиков. Даже не представляю, кому я мог бы довериться.
– Я знаю, что подразделения должны сотрудничать между собой, но как можно сотрудничать с людьми, которым не доверяешь?
– Мы работаем в отрасли, которая находится под строгим контролем властей, регламентирующих наше поведение массой всевозможных правил и ограничений. Все это вопиющие свидетельства недоверия государства к нам. Как можно строить доверительные отношения в такой атмосфере?
– Решая, кому можно доверять, а кому нет, чем я должен руководствоваться – голосом сердца или голосом разума?
– Где та радость, где то удовольствие, которые я некогда получал от своей работы? Все чаще приходит мысль: «Кому это надо?»
– Мой начальник часто повторяет, что доверяет мне, но то, как он контролирует каждый мой шаг, как он следит за мной, свидетельствует об обратном. Как он сам этого не понимает?
– Руководители нашей компании твердят нам, что мы должны быть «партнерами» со всеми фирмами, входящими в нашу глобальную логистическую цепочку. Но как можно доверять людям, которых совсем не знаешь, которых никогда не видел в лицо, особенно если они принадлежат к совсем другой культуре и даже говорят на других языках?
– Где найти смелость и начать доверять людям, если цена ошибки так велика?
– Может, в каких-то ситуациях доверие и имеет смысл, но только не в нашей стране. Взяточничество, ложь и интриги – это неотъемлемая часть игры, в которую здесь все играют.
– Мне хотелось бы верить, что доверие работает, но я видел слишком много примеров противоположного свойства. Кому оно помогло преуспеть в бизнесе, если не считать Уоррена Баффета? Есть ли такие компании, организации? Если да, то кто они?
– Откуда мне знать, кому можно доверять – и почему?
Если какие-то из приведенных выше фраз кажутся вам знакомыми, добро пожаловать в наш клуб! Но при этом помните, что решение есть – существует третья альтернатива слепому доверию, которое приводит лишь к тому, что нас обманывают, и недоверию, которое лишает нас процветания, позитивной энергии и радости. Знакомству с этой третьей альтернативой – разумным доверием – и посвящена первая часть данной книги.
Глава 1. Великий парадокс
Доверяя кому-то, мы сильно рискуем, но парадокс заключается в том, что если доверия нет, то нет и радости в жизни.
Если вы слишком доверчивы, вас могут обмануть, но будет гораздо хуже, если вы недостаточно доверчивы.
В 1974 году Бангладеш – страну, которая переживала тяжелые последствия опустошительной войны за независимость, – охватил страшный голод. Миллионы голодных ринулись из глухих северных деревень в расположенные южнее города, чтобы найти пропитание.
В одном таком городе, Читтагонге, жил 34-летний преподаватель экономических дисциплин по имени Мухаммад Юнус, незадолго до этого вернувшийся из США, где изучал экономику по Фулбрайтовской стипендии. Видя толпы голодных, продолжавшие наводнять город и окрестности, он почувствовал, какое вопиющее несоответствие существует между тем, чему он учил своих студентов в Международном исламском университете Читтагонга, и тем, что он наблюдал на улицах: тела-скелеты и пустые глаза тысяч людей, в самом буквальном смысле умиравших голодной смертью. Всем сердцем сопереживая этим несчастным, он дал себе слово найти способ помочь им и начать решил с жителей близлежащей деревушки под названием Джобра.
Познакомившись ближе с этими людьми, Юнус понял, что «беднейшими из бедных» были овдовевшие, разведенные или брошенные женщины, которым надо было кормить своих детей. Они пытались заниматься ремесленничеством, но, поскольку у них не было денег, чтобы купить необходимые для работы сырье и материалы, они были вынуждены брать деньги взаймы у «посредников», которым затем продавали свои изделия за сущие гроши, чтобы погасить долг. Например, женщина с тремя детьми брала взаймы 5 така (что эквивалентно примерно 22 центам), чтобы купить бамбук. Из этого бамбука она, работая с утра до ночи, плела стул и продавала его заимодавцу за 5 така и 50 пойша (примерно 24 цента). Полученного за день дохода в размере 2 центов едва хватало, чтобы ей и детям не умереть с голоду.
Подобно многим другим жительницам бангладешских деревень, эта женщина находилась в почти безвыходной ситуации и была обречена влачить нищенское существование. Это проклятие висело не только над ней самой, но и над ее детьми и над всеми будущими поколениями. Как экономист, Юнус понимал, что разорвать этот порочный круг она могла только в том случае, если бы каким-то образом сумела заполучить 5 така на покупку бамбука, а затем продать готовое изделие на свободном рынке за полную цену. Но никто не дал бы ей взаймы такой капитал под разумные проценты. Опросив жителей крохотной деревушки Джобра, он выяснил, что в кабале у грабителей-посредников находилось 42 человека: ремесленники, рикши и другие, – общая сумма кредита которых составляла всего 856 така, то есть меньше 27 долларов. «Из-за нехватки каких-то несчастных 27 долларов страдает столько семей!» – восклицал он.
Дело кончилось тем, что Юнус сам кредитовал этих людей и поставил единственное условие: они должны вернуть деньги когда смогут и без всяких процентов. Затем он направился в один из местных банков, чтобы поговорить с тамошним менеджером о возможности кредитования других несчастных, попавших в такую же ситуацию.
«Его едва удар не хватил, – рассказывал потом Юнус. – „Вы с ума сошли! – сказал он мне. – Это совершенно невозможно! Как можно ссудить деньги этим нищим? Они же некредитоспособны. Наши правила такого не позволяют“». Затем менеджер стал объяснять, что 75 процентов населения Бангладеш не умеют читать и писать и даже заявление на кредит самостоятельно составить не могут. И залога у них нет. Поэтому нет смысла даже надеяться, что они когда-нибудь вернут банку полученные кредиты. Вся эта идея казалась менеджеру слишком рискованной. Тогда Юнус обратился к руководству регионального банка и, объяснив ситуацию и самолично выступив поручителем, после шести месяцев переписки и согласований сумел-таки выбить у банкиров заем в размере 300 долларов для распределения среди неимущих.
Так началась новая эра в жизни самого Юнуса и в жизнях бедняков Бангладеш, а со временем и всего мира. Хотя у Юнуса изначально не было намерения становиться банкиром, он им в конце концов стал – вопреки предостережениям многих из тех, кто собаку съел в этой сфере деятельности. Он глубоко исследовал вопрос о том, как ведут себя другие банки, когда выдают кредиты, и основал банк Grameen (что означает «сельский»), который все делал наоборот. Там, где другие банки старались выдать кредит на как можно большую сумму и как можно более длительный срок с целью увеличения процентных выплат, Юнус внедрил программу ежедневных выплат очень маленьких сумм. Он внедрил систему стимулирования взаимной помощи и поддержки между заемщиками (круговой поруки), чтобы они были заинтересованы в успехе друг друга. И еще. В то время как бангладешские банки практически исключали женщин из круга потенциальных получателей займов, Юнус задался целью сделать так, чтобы женщины составляли половину клиентов банка Grameen.