Разумное доверие
Шрифт:
Мы делаем то, что обещаем.
Самые эффективные лидеры и организации очень хорошо сознают важность данного аспекта разумного доверия. Ведь если вы имеете репутацию человека, который всегда держит свое слово, это позволяет вам гораздо быстрее достигать своей цели. Когда мы спросили Грейди Розье, генерального директора McLane, каким образом Уоррену Баффету хватило смелости купить принадлежавшую Розье компанию за 23 миллиарда долларов, закрепив сделку одним рукопожатием, причем после переговоров, которые продлились меньше месяца, он ответил:
Баффет прекрасно знал, что если я обещаю что-то сделать – хорошее или плохое, – то обязательно это делаю. И все в компании знают, что
Джон Маккей отмечает:
Будучи соучредителем и генеральным директором Whole Foods Market, я являюсь самой заметной фигурой в своей компании… Я знаю, что все мои слова и поступки находятся под пристальным наблюдением всех членов нашего коллектива, которые пытаются разобраться, можно ли доверять мне и руководству компании в целом. Я всегда на виду. Поэтому очень важно, чтобы мои слова не расходились с делами.
Выполнение вами своих обещаний, как ничто другое, способствует укреплению доверия. И особенно это верно в трудные времена.
В книге «Важно не то, что вы говорите, а то, что вы делаете» (It’s Not What You Say… It’s What You Do) консультант по вопросам менеджмента Лоренс Хотон рассказывает о временах, когда компания Level 3 Communications – крупный провайдер интернет-услуг – делала то, что обещала, даже тогда, когда это было очень трудно. В 1998 году Level 3 Communications называли наиболее щедро финансируемой стартап-компанией в истории, ведь ей одной удалось привлечь 14 миллиардов долларов инвестиций, тогда как во всю эту отрасль инвесторы в период между 1996 и 2000 годами вложили 757 миллиардов. Но вскоре мыльный пузырь высокотехнологичных компаний лопнул, рынок резко сократился и многим (почти всем) фирмам, занимавшимся волоконно-оптическими коммуникациями, пришлось объявить себя банкротами. Компания Level 3 Communications могла бы пойти тем же путем, но ее генеральный директор Джеймс Кроу заявил: «У нас есть обязательства перед инвесторами, перед покупателями, перед служащими… Каждый должен делать то, что обещал». И они сделали. Хотя капитализация Level 3 Communications так никогда и не вернулась к прежнему уровню, она все-таки сдержала слово. Сегодня эта компания входит в число шести интернет-провайдеров первого уровня. Ее годовой доход превышает 3,5 миллиарда долларов.
Поделившись с нами историей компании Level 3 Communications, Хотон замечает: «Быть обязательным означает никогда не просить другую сторону „войти в положение“. Каждый менеджер должен быть готов сделать шаг вперед и сказать: „Положение трудное, но это моя задача – найти возможности решить все возникшие проблемы. Под всем, что нами обещано, стоит моя подпись“».
Верность данному слову отличает и Фироза Хусейна, бизнесмена индийского происхождения из калифорнийского города Мадера, владельца строительной компании Span Construction. Несколько лет назад Хусейну пришлось столкнуться с тяжелым испытанием, когда его фирма обязалась построить очередной магазин-склад Costco за 110 дней, то есть к дате его заранее объявленного открытия. У Хусейна есть свои принципы, и один из них – не работать по воскресеньям. Однако он заверил представителей Costco, что непременно выполнит взятые на себя обязательства и завершит строительство в срок за счет привлечения дополнительных рабочих рук и сверхурочной работы. Однако его нежелание работать по воскресеньям всерьез беспокоило руководителей Costco, которые считали это блажью, грозящей сорвать сроки. Но Хусейн был настолько уверен в себе и говорил с такой убежденностью, что Costco оставалось лишь довериться ему. И компания Span выполнила то, что обещала. «Хоть я и не слишком рассчитывал на это с первого дня нашего сотрудничества, но, когда мы уложились в сроки, при этом не поступившись принципом не работать по воскресеньям, уважение и доверие к нам со стороны руководства Costco существенно возросло. Теперь они знают, что мы выполняем все свои обязательства, но не идем на компромиссы, когда речь идет о принципах», – говорит Хусейн.
Доверие, которое Хусейн завоевал своей приверженностью принципам, позволило ему заручиться у Costco контрактами на строительство новых зданий общей площадью в 5,5 миллиона квадратных метров в Северной Америке, Азии, Европе и Австралии на два ближайших десятилетия.
Верность слову – обязательный принцип моей жизни. Я даже перечислить не могу, сколько раз бывало, что я, дав слово что-то сделать, потом очень хотела
Слово и дело в разных сочетаниях
Третий и четвертый практические аспекты разумного доверия выступают мощным дуэтом. Они обеспечивают двойной удар: вы заявляете о своих намерениях, а затем действуете в полном соответствии со своей декларацией. Этой комбинации обычно более чем достаточно, чтобы преодолеть любую подозрительность и недоверие.
Самый простой способ разобраться в этом двойном действии – рассмотреть четыре возможные комбинации сл'oва и д'eла. Изучая каждый вариант, имейте в виду, что под «словом» понимаются декларируемые намерения, обещания, а под «делом» – их исполнение. Как говорит наш коллега Роджер Мерил, «обещания (слово) порождают надежду, а их исполнение (дело) порождает доверие». Читая дальше, задумывайтесь над тем, каким образом каждый вариант сочетания слова и дела способен повлиять на решимость окружающих доверять или не доверять вам либо на вашу решимость доверять или не доверять им.
Когда люди мало обещают и мало выполняют, они не вселяют в других ни надежду, ни доверие. Такой подход свойствен работникам, которые ограничиваются выполнением минимальных требований и всячески стараются уклониться от каких-либо дополнительных поручений или выполняют поручения так плохо, что их больше ни о чем не просят. Они совершенно не интересуются делами компании и делают только то, что необходимо, чтобы получать зарплату и сохранять за собой рабочее место. Они ничем не примечательны, на них никто не рассчитывает, никто не питает иллюзий на их счет. Следствием такого поведения является медленное – а не внезапное – угасание доверия.
В этом случае люди не скупятся на разного рода обещания, но не выполняют их, не держат свое слово. Они непоследовательны: их слова расходятся с делами. Хотя первый вариант никоим образом не способствует укреплению доверия, он во многих отношениях лучше, чем второй, который разрушает доверие, превращая надежду, порождаемую многочисленными обещаниями, в цинизм.
Самым ярким примером людей, которые много говорят и мало делают, являются политики, щедро раздающие обещания в период предвыборной кампании, но забывающие о них после выборов. Согласно индексу доверия за 2011 год, опубликованному крупнейшей немецкой исследовательской фирмой GfK, из 20 профессий, доверие к которым исследовалось в 19 странах, политики пользуются наименьшим доверием. Другой пример – организации, деятельность которых расходится с декларируемыми миссиями и системами ценностей, представляющими собой не более чем набор банальностей в красивой рамке. Разумеется, деятельность всех компаний не может абсолютно соответствовать их декларациям, но они всеми силами стараются преодолеть это несоответствие. Их искренние усилия внушают доверие.
DILBERT © 2009 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.
Но когда руководство просто развешивает свою миссию на стенах и напрочь забывает о ней, это совсем не безобидная небрежность; это действия, уничтожающие доверие. Мы уже говорили о том, что лучше вообще не заявлять о своих намерениях, чем заявить, а потом не выполнить; то же самое можно сказать о декларировании миссии и ценностей компании: если вы не собираетесь им следовать, то лучше и не декларируйте.
Лидерам доверяют тогда, когда они заслуживают доверия. Требование «Делай так, как я говорю, а не так, как делаю я сам» не приносит успеха ни организациям, ни кому-либо еще. Словесные обещания и призывы быть честными, открытыми и справедливыми (на которые не скупилась компания Enron) ничего не значат, если лидеры бесчестны и коррумпированы.