Разумное доверие

Кови Стивен Р.

2. Поставьте деньги на кон (предназначенные для какого-то конкретного получателя, будь то частное лицо или благотворительный фонд).

3. Выберите судью-посредника, который будет следить за прогрессом и подтверждать достижение результата.

4. Соберите группу поддержки.

По мнению создателей сайта, когда вы ставите на кон деньги или что-то ценное, это служит достаточно сильным мотивом, побуждающим вас выполнить свои обещания. Если поставленная цель не достигнута, деньги переводятся на счет выбранной благотворительной организации или заранее указанного человека. Если же цель достигнута и вы сбросили лишние 15 килограммов веса, бросили курить или добились в жизни какого-то иного

значимого результата, тем лучше для вас. В качестве дополнительного бонуса вы получаете больше уверенности, а ваше доверие к себе возрастает.

Если вы делаете хоть что-нибудь требующее самодисциплины, тогда вам легче дисциплинировать себя во всем остальном.

Рой Баумайстер, профессор университета штата Флорида

Дэвид Голдсмит разработал аналогичную процедуру, цель которой – помочь топ-менеджерам изменить свое поведение. На тех своих клиентов, которые хотят научиться быть более внимательными слушателями, Голдсмит накладывает штраф в размере 20 долларов каждый раз, когда они начинают фразу со слов «нет», «но» или «однако». За годы своей карьеры Дэвид собрал таким образом более 300 тысяч долларов штрафов, которые были переданы на благотворительные цели. Этот подход, как ничто другое, заставляет менеджеров менять свое поведение, поскольку они терпеть не могут неоправданные затраты. Хотя по сравнению с их зарплатами и премиями эти расходы невелики, мотивирующий эффект от них все-таки немалый. Голдсмит говорит:

Я не без причины посвящаю так много времени выявлению проблем в межличностном общении у преуспевающих людей. Дело в том, что чем выше ты забираешься, тем больше проблем в твоей жизни имеют поведенческую природу.

На верхних ступеньках корпоративной иерархии обитают люди технически грамотные. Они образованны, умны, имеют все необходимое, чтобы успешно справляться с техническими аспектами своей работы, и именно поэтому на данном уровне особую остроту приобретают поведенческие проблемы.

Самый быстрый способ восстановить доверие

Взяв на себя новую роль и становясь, к примеру, лидером команды, менеджером, генеральным директором, приемным родителем или супругом, вы можете оказаться в ситуации, где вам изначально приходится платить налог на недоверие – и порой огромный. Я называю это «налогом на наследство». Когда в 1994 году Гордон Бетюн возглавил авиакомпанию Continental Airlines, она уже в третий раз стояла на грани банкротства. За 10 лет в ней сменилось 10 лидеров, она, как утверждали, за всю свою историю ни разу не укладывалась в бюджетный прогноз и уступала своим конкурентам по всем возможным параметрам, включая жалобы пассажиров, проблемы с багажом и опоздания. Атмосферу, которая существовала в этой компании, Гордон Бетюн описывает в своей книге «Из худших – в первые» (From Worst to First):

Корпоративная культура в Continental Airlines после продолжавшихся много лет массовых увольнений, замораживания и сокращения зарплаты и массы нарушенных обещаний была насквозь пропитана недоверием, страхом, злословием и ненавистью. Люди, мягко выражаясь, не рады были приходить на работу. Они злились на начальство, друг на друга и на пассажиров.

Заняв пост генерального директора, Бетюн начал полную драматизма программу восстановления доверия – как внутри самой Continental Airlines, так и к компании со стороны рынка. Он писал:

Работники компании, являющейся хроническим банкротом, похожи на детей из неблагополучных семей, и любая новая команда менеджеров должна видеть себя по отношению к ним приемными родителями. У вас могут быть самые лучшие намерения на свете, вы можете быть тем самым человеком, который нужен, чтобы принести покой и порядок в жизнь этих детей,

обеспечивать их полноценным питанием, окружить любовью и заботой, дать хорошее образование, купить им пони, но не ждите, что уже при первом знакомстве они проникнутся к вам доверием. Их опыт общения со взрослыми сплошь негативный, и один тот факт, что вы взрослый, вызывает недоверие и неуважение с их стороны. Они живо представляют себе, как вы будете кричать на них, раздавать подзатыльники или унижать их каким-то иным образом, как это делали другие взрослые до вас. И у них есть все основания для такой реакции. Я должен был это предвидеть и найти способ преодолеть такое отношение к себе. Я должен был понимать, что они не бросятся в пляс от предлагаемых мною идей, пока у них не появятся серьезные основания поверить, что я хоть чем-то отличаюсь от прочих.

Бетюн дал своим служащим основания поверить, что он будет отличаться от других руководителей. Например, он велел вынести на автостоянку гору изданных компанией всевозможных брошюр с инструкциями, где дотошно расписывались все правила и процедуры, и устроить из них большой костер. Это свое решение Бетюн объяснил тем, что отныне служащие компании будут решать возникающие проблемы, опираясь не на жесткие инструкции, а на здравый смысл, стараясь поддерживать баланс между интересами компании и интересами ее клиентов. Вскоре Continental Airlines начала укладываться в бюджетные прогнозы и постепенно вышла на первое место в индустрии авиаперевозок по двум ключевым параметрам: своевременность вылетов и операции с багажом. Неустанные усилия, предпринятые Continental Airlines в целях улучшения работы, позволили ей завоевать доверие пассажиров как компании, которая держит свое слово.

За те 10 лет, что Бетюн возглавлял Continental Airlines, компания поднялась с последнего места (по всем параметрам) на первое (завоевав больше премий J. D. Power and Associates в номинации «Удовлетворенность пассажиров», чем любая другая авиакомпания в мире). Курс акций Continental Airlines возрос с 2 до 50 долларов. В последний год руководства Бетюна журнал Fortune признал Continental Airlines авиакомпанией, вызывающей наибольшее восхищение публики.

Унаследованный налог на недоверие возникает из-за того, что те, кто ранее исполнял вашу роль, своим поведением разрушили доверие. Другой причиной может быть общая атмосфера недоверия, существующая в отрасли. В результате возникает культура цинизма. Вы начинаете свою деятельность в минусе.

Вместе с тем речь вполне может идти о налоге, не унаследованном вами, а который вы сами на себя накладываете. Возможно, вы сами вызываете недоверие своим поведением, лишая себя и других процветания, позитивной энергии и радости.

В любом случае важно понимать, что верность данному слову является самым быстрым способом не только построения, но и восстановления доверия. Как мы уже сказали, проблемы, порожденные поведением, нельзя решить с помощью разговоров; их можно решить, изменив свое поведение, и лучший способ добиться этого – делать то, что вы пообещали.

Я сужу о людях по их ногам, а не по их языку.

Джордж Бакли, президент и генеральный директор 3М

Один бизнесмен, с которым мы общались, купил предприятие с двумя тысячами работников. Он стал его четвертым владельцем за три года, и в культуре компании господствовал крайний цинизм, поскольку предыдущие трое владельцев не удосуживались делать то, что обещали, в том числе возглавить бизнес всерьез и надолго. Признавая наличие этой проблемы, новый владелец решил созвать общее собрание трудового коллектива, чтобы выслушать мнения и заботы людей. Выделив главные проблемы, он взял на себя 14 обязательств, призванных решить эти проблемы. Люди покидали собрание в скептическом настроении, потому что весь этот цирк они видели уже не раз.