Разумное доверие
Шрифт:
Разумное доверие нельзя рассматривать упрощенно, как готовое, пригодное для всех случаев жизни решение. То, что является разумным доверием в одной ситуации, может оказаться совсем не разумным в другой. Например, когда Уоррен Баффет, обменявшись рукопожатием с продавцом, покупает компанию за 23 миллиарда долларов, не проводя обычного в таких ситуациях скрупулезного изучения всех деталей, с его стороны это разумное доверие. Никто не сомневается в том, что ему можно доверять. И у него было немало времени, чтобы удостовериться в надежности партнеров, с которыми он имеет дело. Запас прочности у Баффета огромный, и он не останется без штанов, если покупка вдруг окажется не такой удачной, как он рассчитывал. В общем, за Уоррена Баффета беспокоиться нечего.
В каждом случае разумное доверие требует здравомыслия и интуиции. Необходимо полноценное взаимодействие сердца и разума, необходима синергия между эмоциональной предрасположенностью к доверию и рассудочным анализом ситуации, синергия, в которой целое больше суммы частей. Бывает, что окружающие, глядя на нас, недоумевают, почему мы поступаем так, а не иначе и почему называем свои действия разумным доверием. Все дело в том, что только проявленное доверие, изменившее к лучшему жизнь другого человека, наполняет нашу жизнь позитивной энергией и радостью.
Проявление разумного доверия на всех уровнях
Сейчас нам хотелось бы поделиться с вами конкретными примерами суждений, на которые опирались люди и организации, оказывая доверие в различных ситуациях, и как это сработало в каждом конкретном случае. Читая, обращайте внимание на то, как тонко склонность к доверию интегрируется в данных примерах с обстоятельным анализом ситуации и рисков и каким образом это приносит желаемый результат и повышает доверие.
Проявление доверия в отношении клиентов
Успешные организации подают пример в оказании доверия своим клиентам. Помимо компаний, о которых мы уже рассказывали, яркой иллюстрацией в данном случае может служить деятельность фирмы Zane’s Cycles из Коннектикута, которой принадлежит один из трех крупнейших велосипедных магазинов. Придя в этот магазин, можно взять понравившийся велосипед и для пробы прокатиться на нем – и никто не попросит вас оставить в залог деньги или какой-то документ. Когда покупатели сами предлагают оставить в залог водительские права, их вежливо просят не беспокоиться. Этим фирма фактически говорит своим покупателям: «Катайтесь в свое удовольствие. Мы доверяем вам». Основатель фирмы Крис Зейн поясняет: «К чему с самого начала отношений с покупателями ставить под сомнение их честность и порядочность? Мы предпочитаем доверять нашим клиентам».
DILBERT © 2004 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.
Компания ясно дает понять своим служащим, что ее цель – не просто зарабатывать деньги, а выстраивать отношения с покупателями. Благодаря такой позиции годовой объем продаж компании достигает 13 миллионов долларов, что соответствует среднегодовому росту на 23 процента со времени основания фирмы в 1981 году. В среднем за год компания продает около 5 тысяч велосипедов и только пять велосипедов крадут. Зейн констатирует:
От большинства покупателей не ускользает то, насколько мы им доверяем, и это играет большую роль в укреплении их доверия к нам. Если мы вдруг перестанем им доверять и начнем относиться к ним как к потенциальным ворам, на наших с ними отношениях можно будет поставить крест… Да, пять велосипедов в год мы теряем, но зато остальные 4995 возвращаются.
Зейн твердо убежден, что покупатели высоко ценят оказываемое им доверие и становятся преданными клиентами, возвращаясь за новыми покупками и рекомендуя магазин своим родным и друзьям. Хотя риск кражи велосипедов присутствует, Зейн считает свой подход разумным доверием, поскольку он позволяет значительно увеличить
Еще одна компания, подающая пример доверия к клиентам, – United Services Automobile Association (USAA), оказывающая банковские, инвестиционные и страховые услуги людям, которые служат или служили в американской армии, и членам их семей. За годы своего существования USAA добилась высокого уровня доверия со стороны своих клиентов прежде всего благодаря необыкновенному качеству обслуживания. Последние несколько лет компания лидирует в различных рейтингах, измеряющих уровень преданности клиентов. Сама за себя говорит цифра 97 процентов – таков невероятно высокий уровень лояльности клиентов (и высшее проявление доверия с их стороны).
От своих конкурентов USAA отличается в первую очередь проявлением необычайного доверия к клиентам как в мелочах, так и в серьезных вещах. В то время как большинство фирм, оказывающих финансовые услуги, внедряют строжайшие процедуры, призванные обезопасить их от мошенников, USAA доверяет клиентам настолько, что принимает фотографии чеков по электронной почте. Когда клиент звонит и говорит, что его ребенку 16 лет и что он учится на отлично, компания предоставляет ему скидку на страхование автомобиля, не требуя выслать табель успеваемости или письмо от директора школы. По словам бывшего вице-президента компании, «USAA верит своим клиентам, если у нее нет оснований для обратного. У нас все построено на доверии. Мы доверяем своим клиентам, а они доверяют нам».
Деятельность бельгийской фирмы Carglass, занимающейся установкой и ремонтом автомобильных ветровых стекол, – еще один пример доверия к клиентам. На одном из семинаров на тему разумного доверия, проходивших в Антверпене, сотрудник Carglass рассказал остальным участникам о том, как с помощью доверия компании удалось улучшить работу с рекламациями клиентов. Речь шла о нескольких клиентах, которые утверждали, что трещины на стеклах появились вследствие некачественной установки, тогда как работники фирмы были уверены в том, что клиенты лукавят и трещины появились позже, уже в процессе эксплуатации. Поскольку рассмотрение каждой такой рекламации требовало немалого времени и административных расходов, соответствующий отдел компании непомерно разросся. В поисках путей сокращения затрат руководители пришли к выводу, что дешевле будет верить клиентам на слово. Было принято решение бесплатно обслуживать клиентов, приходящих с рекламациями, даже если были основания думать, что те жульничают. Это позволило сократить штат отдела рекламаций до двух человек и значительно снизить административные расходы. Кроме того, заметно сократилось число клиентов, обращающихся с такого рода жалобами, а многие из тех, кто воспользовался лазейкой, предоставленной фирмой, стали ее верными клиентами и пропагандистами.
Путешествуя по всему миру, мы часто сталкиваемся с предприятиями общественного питания, придерживающимися стратегии «заплати столько, сколько считаешь нужным». Клиентам предоставлено право платить за еду и обслуживание столько, во что они сами это оценивают. Где-то есть рекомендуемая цена, где-то нет. Пользуясь таким правом, некоторые посетители не платят ничего, но большинство платит, причем зачастую существенно больше того, сколько реально стоит еда, вероятно, в знак признательности за оказанное доверие. Хотя детали могут варьироваться, многие рестораны утверждают, что таким образом зарабатывают не меньше, а в некоторых случаях даже больше, чем с помощью традиционной модели. Например, доходы персидского ресторана Kish во Франкфурте выросли после реализации этой модели на 54 процента. В ответ на вопрос, как такое возможно, владелец ресторана Пурья Фейли сказал: «Люди в основном честные… В большинстве своем они точно так же не хотят никого обмануть, как не хотят, чтобы обманывали их. И когда они сами устанавливают цену, им кажется, что они совершили выгодную сделку, даже если в реальности платят столько же, сколько заплатили бы по счету». И самое главное, такой подход привлекает клиентов своей новизной и необычностью.