Разумное доверие
Шрифт:
Одним из выдающихся примеров культуры разумного доверия является компания Zappos, где менеджеры доверяют работникам, а работники – менеджерам, где пример доверия подают люди, находящиеся на самых разных иерархических уровнях организации. Культура этой фирмы такова, что доверие распространяется даже на тех новичков, которые еще даже не приступили к работе. Каждый новый сотрудник проходит четырехнедельный курс подготовки, и уже по окончании первой недели руководство Zappos готово выплатить 4 тысячи долларов выходного пособия (плюс зарплата за уже отработанное время) тем из стажеров, кто хочет покинуть ряды компании. Это щедрое предложение сохраняется до окончания четвертой недели обучения. Генеральный директор компании Тони Шей поясняет: «Мы хотим быть уверены, что люди работают у нас не только ради зарплаты. Мы хотим, чтобы служащие верили в нашу долгосрочную перспективу и стремились
Другие уже упоминавшиеся компании, такие как Google, Southwest Airlines, W. L. Gore и SAS, тоже строят философию менеджмента и производственные процессы на разумном доверии. Как и Шей, генеральный директор Whole Foods Джон Маккей считает, что самое главное – обеспечить распространение доверия во всех направлениях:
Доверие оптимизируется тогда, когда оно имеет возможность беспрепятственно проникать на все иерархические уровни организации. Многие лидеры допускают ошибку, думая, что ключ к укреплению доверия в организации заключается в том, чтобы побудить подчиненных больше доверять начальству. Начинать обычно нужно с противоположной стороны – с проявления доверия к подчиненным. Чтобы доверие смазывало все винтики огромного механизма организации, чтобы оно свободно проникало во все ее уголки и распространялось по всем направлениям, имеет смысл разделить большой коллектив на маленькие группы, тесно взаимодействующие между собой.
Когда лидеры показывают пример разумного доверия, их действия порождают цепную реакцию, благодаря которой оно проникает на все уровни команды, организации, общества и семьи, начиная трансформировать культуру в целом. Иногда эти акты доверия увековечиваются в памяти людей и становятся легендарными. Например, когда Гордон Бетюн сжег на автостоянке авиакомпании Continental Airlines целую гору служебных инструкций, справочников и руководств и объявил сотрудникам, что отныне они будут решать возникающие проблемы не по инструкциям, а по своему разумению, этот жест стал символом новой культуры доверия в их компании.
Многие лидеры воздерживаются от проявления доверия, поскольку им кажется, что зависимость служащих от разного рода инструкций и правил обеспечивает более эффективный контроль над их деятельностью. Мы уже указывали на то, что между доверием и контролем связь совершенно иная: чем больше доверия, тем больше контроля. Французский социолог Эмиль Дюркгейм сказал по этому поводу следующее: «Когда люди имеют нравственные ценности, законы не нужны; если же нет, то и законы не выполняются». В культуре недоверия попросту нет практической возможности внедрить столько правил и инструкций, чтобы с их помощью можно было контролировать каждый шаг работников. В культуре, где нет доверия, юридическое принуждение не поможет, поскольку не может учесть все нюансы и возможности. Поэтому наилучший способ усиления контроля – создание культуры высокого доверия.
Работа начальника, как, впрочем, любого лидера, заключается не в том, чтобы помогать, а в том, чтобы не контролировать. Вы должны доверять своим людям, верить в то, что они хотят и могут выполнить свою работу. В этом и заключается высшее проявление лидерства: в доверии к подчиненным.
Культура разумного доверия – это культура неограниченных возможностей. Возросшая свобода самовыражения, самостоятельность, скорость решения проблем позволяют резко повысить уровень процветания, радости и позитивной энергии. Культура разумного доверия не нуждается в увеличении количества инструкций, требований и контролеров; она строится на убежденности в том, что проявление доверия воздастся сторицей всем заинтересованным сторонам на всех
Стивен:
Я многое узнал о силе и важности культуры высокого доверия, когда занимался своей лужайкой. Она вся заросла сорняками, и, как я ни обрабатывал ее всякой химией, ничего не помогало. Тогда я обратился за советом к своему соседу, у которого лужайка была просто загляденье. Он удивился:
Вы шутите? Разве это не про вас писал ваш отец в «Семи навыках» – про то, как вы еще в семилетнем возрасте научились наводить порядок на участке? «Зелено и чисто!» – помните?
Я смущенно признался, что не припомню, чтобы там шла речь о прополке сорняков.
Сосед рассмеялся и сказал:
Так ведь проблема не в сорняках!
Нет? – удивленно спросил я.
Нет.
А в чем? – поинтересовался я.
В том, что трава на лужайке больная и слабая, местами уже не растет. Поэтому, сколько вы ни уничтожайте сорняки, они будут появляться снова и снова и во все большем количестве. Вам нужно посеять здоровую траву, и тогда сорнякам не найдется на ней места. Они умрут с голоду.
Я так и сделал, и все получилось. Сильная, здоровая трава заглушила сорняки, и для них просто не осталось места.
Потом я понял, что точно такая же стратегия работает и в организации. Если вы пытаетесь бороться с проблемным поведением, вводя в качестве химикатов все новые и новые правила, ограничения, инструкции и процедуры, «сорняки» очень скоро прорастают заново или появляются в новых местах. Если же создать мощную, крепкую, здоровую культуру доверия, нарушители «вымрут» сами собой – успокоятся или уволятся. Как говорится, поливай именно то, что хочешь вырастить.
Слияния и приобретения. Одна из важных сторон жизни коммерческих организаций, где разумное доверие может сыграть особенно важную роль, – это слияния и приобретения. Исследования, проведенные фирмой KPMG, показывают, что в 83 процентах случаев слияние компаний не приводит к ожидаемой выгоде, а в половине случаев и вовсе влечет за собой снижение рыночной стоимости объединенной компании «из-за человеческого фактора и культурных различий». К сожалению, основная причина такого положения вещей – отсутствие доверия. Если наличие доверия не всегда может заменить отсутствие стратегии, то уж отсутствие доверия не заменишь ничем.
Секрет успешного слияния – реализация процесса сознательного укрепления доверия, без которого невозможна успешная интеграция разных культур. Когда объединяющиеся организации ставят перед собой цель достижения доверия, то вероятность создания культуры высокого доверия в объединенной компании значительно повышается. И когда обе стороны принимают все меры к практическому достижению поставленной цели укрепления доверия, вероятность того, что после слияния компания вырастет в цене, тоже значительно повышается.
Культура становится секретным оружием, которое творит чудеса.
С нашей точки зрения, образцом создателя культуры разумного доверия можно считать Уоррена Баффета из Berkshire Hathaway. Самое замечательное в подходе, применяемом Баффетом, – это то, что штат его головного офиса, откуда осуществляется руководство 77 отдельными компаниями, принадлежащими холдингу, где работает свыше 257 тысяч служащих, насчитывает всего 21 человека – нечто неслыханное. Дэвид Ларкер и Брайан Тейан из Стэнфордской школы бизнеса утверждают, что это «самое низкое отношение численности служащих головной компании к величине инвестиционного капитала среди всех крупных компаний мира».
Когда мы спросили одного из служащих Berkshire Hathaway, Грейди Розьера, который управляет бизнесом стоимостью в 33 миллиарда долларов, каким образом Баффету удается так быстро устанавливать доверительные отношения, он ответил: «Вы должны понимать, что доверие составляет ядро философии бизнеса в Berkshire Hathaway. Сама способность Уоррена находить и приобретать высококачественные компании базируется на доверии… Баффет оставляет в компании прежнее руководство, и они довольны этим, и никто против него ничего не имеет, никто не в обиде. Он с самого начала четко дает всем понять: мы ожидаем, что вы будете делать это, а мы будем делать то».