Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
Шрифт:
Если говорить о первом критерии, то в поисках нарушения функций самые очевидные кандидаты на рассмотрение — процессы, о проблемах с которыми руководители компании уже знают: неисправные процессы. Как правило, очевидно, какие процессы в компаниях нуждаются в реинжиниринге: свидетельства находятся повсюду и бросаются в глаза.
Можно с уверенностью сказать, что в компании неисправен процесс разработки продукции, если за пять лет не было создано ни одного нового продукта. Если в ходе какого-то процесса сотрудникам приходится переносить данные из компьютерной распечатки в компьютерный терминал или из одного
Рассмотрим симптомы, по которым можно диагностировать болезни организации.
Симптом: обширный обмен информацией, излишен данных, повторный ввод информации.
Болезнь: произвольная фрагментация естественного процесса.
Когда сотрудники вводят в компьютер данные, взятые из другого компьютера, это симптом того, что мы называем «терминальной болезнью». В таких ситуациях сосредоточенный на эффективности менеджер обычно ищет способ ускорить повторный ввод материала или, если он больше ориентирован на технологии, способ соединить терминалы в сеть, чтобы пересылать материал из одной системы в другую. Оба эти решения лечат симптом, а не болезнь.
Если разные организационные группы обмениваются одной и той же информацией, каждый раз заново вводя ее в компьютер или пересылая ее электронным путем, это означает, что естественный ход дел разбит на фрагменты. Организационные единицы с продуманной схемой работы должны посылать друг другу законченные продукты. Активный обмен данными — не лучший способ преодолеть искусственно созданные границы. Чтобы решить эту проблему, нужно объединить разрозненные элементы деятельности или процесса. Другое название этого метода — межфункциональная интеграция. Она позволяет зафиксировать данные всего один раз, а затем делиться ими, а не находить способы быстрее передавать их туда и обратно.
«Терминальная болезнь» касается не только компьютерных данных. Если люди из разных отделов должны часто звонить друг другу, обмениваться множеством служебных записок или сообщений по электронной почте, это, скорее всего, означает неправильное разделение естественной последовательности процесса. Обычно компании реагируют на эту форму «терминальной болезни» тем, что дают «заболевшим» больше возможностей связи: еще один телефонный номер, усовершенствованную модель факса и т. д. Но это лечение симптома, а не болезни. А иногда новые устройства не могут вылечить даже симптом. Наша версия закона Паркинсона гласит: «Работа стремится заполнить все предоставленное для ее выполнения оборудование». Получив больше возможностей коммуникации, люди все равно будут чувствовать, что этого недостаточно.
На самом деле, хотя для некоторых процессов может потребоваться объединение усилий, люди должны звонить друг другу не больше, а меньше. Для лечения этой болезни нужно определить, зачем двум работникам приходится так часто звонить друг другу. Если их обязанности настолько тесно связаны, то их, возможно, должен выполнять один человек (спецработник) или спецкоманда.
При хорошей организации труда границы между подразделениями должны быть относительно непрозрачными. Иными словами, происходящее
Симптом: запасы, резервы и другие активы.
Болезнь: система стремится обезопасить себя в условиях неопределенности.
Многие компании переходят к организации запасов по принципу «точно вовремя» (JIT, just-in-time); на самом деле большинство из них создает запасы «на всякий случай» (JIC, just-in-case). Компании и подразделения знают, что им нужно поставлять свою продукцию клиентам (внутренним иди внешним), но обычно не могут предугадать, когда на нее будет спрос или сколько ее понадобится клиенту. Поэтому они создают резервы (иногда значительные), и не только материальных активов, но и работы, информации, денежных средств и даже сотрудников на случай неожиданного спроса.
Накопив запасы «на всякий случай», компания обычно пытается создать улучшенные инструменты управления ими. Но на самом деле ей нужно избавляться от запасов, ведь их единственное предназначение — восполнять нехватку, возникающую из-за неопределенности. Если покончить с неопределенностью, то не придется беспокоиться о нехватке и запасы не понадобятся. Для этого необходимо выстроить структуру процессов так, чтобы поставщики и клиенты вместе планировали свою работу.
Симптом: слишком много проверок и контроля по сравнению с объемом работы, которая добавляет ценность.
Болезнь: фрагментация.
Организации выполняют много работы, которая не добавляет ценность их продукту или услуге. Мы предлагаем простой тест, чтобы определить, добавляет ли работа ценность. Поставьте себя на место клиента и спросите: «Эта работа имеет для меня значение?» Если ответ отрицательный, работа не добавляет ценность. Важны ли клиенту внутренние меры контроля компании, аудит, управление и отчетность? Нет, все это его не волнует. Это полезно только компании и никак не повышает ценность продукта или услуги.
С другой стороны, так как в компаниях работают люди, приходится осуществлять за ними контроль. Вопрос не в том, ведется ли вообще в организации работа, не добавляющая ценность, а в том, не составляет ли она слишком большую часть всей выполняемой работы.
Конечно, проверки и контроль — симптом, а не болезнь. Причина необходимости в них — порожденные фрагментацией некомпетентность и недоверие. Цель реинжиниринга — не повышать эффективность проверок и контроля, а исключить лежащую в их основе причину.
Симптом: переделки и повторения.
Болезнь: недостаточная обратная связь в рабочих цепочках.
Переделки и повторения работы — например, перекраска детали, которую покрасили не в тот цвет, или переписывание документа несколько раз — чаще всего возникают из-за неэффективной обратной связи в ходе длительного процесса работы. Проблемы чаще всего выявляются не во время их появления, а гораздо позднее, и приходится переделывать несколько этапов процесса.