Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
Шрифт:
— Погодите! — восклицает еще один член команды по реинжинирингу, которому не нравится потенциальная возможность платить зря. Разгорается еще одна длительная дискуссия. Группа решает, что иногда компания действительно будет платить зря, но в большинстве случаев она получит эти деньги обратно у другого страховщика; кроме того, общая сумма выплат компании все равно уменьшится, если оперативность действий снизит количество подаваемых против нее исков.
— Что еще нам здесь нужно сделать? — спрашивает капитан. — Как выглядит проблема с точки зрения клиента? Об этом говорил наш гость. — Под гостем капитан подразумевает вас.
— Нет
— То есть?
— Даже если мы работаем, клиенту кажется, что ничего не делается.
— Представим, что вы — клиент, — предлагает капитан. — Вы в больнице с травмой спины и не знаете, что с вашей машиной. Как вы себя чувствуете? Ужасно. Что нам делать?
— Послать кого-то, чтобы успокоить клиента, — предлагает один участник.
— Правильно, — поддерживает другой. — И вообще, нужно отказаться от мысли, что наша роль ограничивается оплатой. Нужно переориентировать нашу цель с оплаты на удовлетворение клиентов.
— А как это сделать? — спрашивает капитан.
— Решать их проблемы, — отвечает последний участник.
— Как?
Начинается активное обсуждение проблем клиентов и способов их решения. Например, сейчас, если машина клиента повреждена, компания на время ремонта позволяет ему арендовать другую. Но группа приходит к выводу, что при этом компания перекладывает решение проблемы на клиента, а потом просто платит за нее. В любом случае это дорого. Клиент платит обычную цену за арендованный автомобиль. Можно было бы заключить более выгодную сделку с агентством по аренде автомобилей.
Команда решает дать гипотетическим клиентам имена, чтобы обсуждать было легче. Джо застрахован компанией Imperial, его машина повреждена. Второй водитель, Салли, находится в больнице с травмами шеи и спины, а ее машина, застрахованная другой компанией, не подлежит восстановлению.
— Итак, — говорит участник команды. — Джо звонит и говорит, что его машина повреждена. Мы отвечаем: «О, это ужасно. Через час мы подгоним машину вам к дому». Джо в восторге. А мы экономим деньги, потому что собираемся дать Джо машину среднего класса, а не Lincoln, который он мог бы арендовать, и это обойдется нам всего в 10 долларов в день, а не в 30.
Команда не забывает и о Салли. Imperial не ее страховщик, но пока еще неизвестно, кто будет платить. Как компания сейчас должна относиться к Салли? Группа решает, что по-дружески. Imperial должен послать к Салли в больницу доброго, сочувствующего человека, дав ей понять: мы здесь, чтобы помочь. При этом подразумевается: не надо подавать в суд. Благодаря такому отличному сервису Салли может захотеть перейти на обслуживание в нашу компанию. Тем самым обработка претензий становится возможностью продать услуги.
Кто-то из участников говорит, что клиентам нравится, когда при подаче претензии не нужно иметь дело со многими сотрудниками:
— Можно ли сделать так, чтобы клиенту нужно было общаться только с одним человеком?
— Что тогда? — спрашивает капитан. Команда обсуждает возможность создания должности менеджера сделки.
Салли в больнице и беспокоится о своей машине, а менеджер решит этот вопрос (а может быть, и какие-то другие проблемы). Капитан команды указывает, что этот менеджер, владея ситуацией, может заодно проследить, чтобы Салли получила хорошее, но не излишнее лечение, и таким образом компания сможет опять сэкономить.
На этом
В этом случае участники команды применили метод, в пользе которого мы не раз убеждались. Они доводили принцип реинжиниринга — организовать работу вокруг результатов, а не задач — до его логического завершения, чтобы посмотреть, что из этого выйдет, и в результате получили хорошую идею об автосервисе.
Посмотрим, как команда могла бы применить еще один принцип реинжиниринга. Он далеко не единственный из возможных — мы постоянно работаем над обнаружением и формулировкой принципов, лежащих в основе процессов после реинжиниринга. Дальше мы покажем, как применение новых принципов перестройки может привести к созданию очень полезных идей.
Принцип: в выполнении процесса должно участвовать как можно меньше людей.
Не каждый процесс после реинжиниринга выполняет только один сотрудник, но к этой цели вполне можно стремиться. Представьте, что в организации есть лишь один сотрудник, которому можно поручить обработку страховой претензии. Какие задачи нужно для этого исключить или объединить? Какую работу придется отдать на сторону — например, в автосервис? Если бы команда в Imperial Insurance представила себе такую ситуацию с одним сотрудником, она могла бы прийти к идее менеджера сделки. Или представьте, что в вашем распоряжении для выполнения всех задач создания продукта есть только один человек. Как бы он это сделал? Какая бы ему понадобилась помощь? Какую роль могли бы сыграть технологии? Вот такие вопросы приведут к возникновению прекрасных идей.
Задавать себе вопросы и смотреть, куда приведут полученные ответы — один из методов, который может дать толчок процессу реинжиниринга. Цель — не дать окончательные ответы, а раскрыть творческие способности команды.
Второй метод, который часто направляет мышление команды в нужное русло, — определение и уничтожение предположений.
Предположения — это глубоко укоренившиеся убеждения, лежащие в основе и являющиеся составной частью почти каждого существующего бизнес-процесса. Если, например, торговому персоналу на местах не позволено определять условия сделки, это следствие предположения, что продавцы ставят собственные финансовые интересы выше интересов компании и хотят присвоить комиссионные. Компания платит поставщикам только после получения их счетов на основе предположения, что полученные товары было бы невозможно напрямую совместить с заказами на покупку. А причиной создания региональных распределительных центров может быть предположение, что они обслуживают лучше, чем централизованная дистрибуция.