Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе
Шрифт:
Команды, состоящие из сотрудников различных подразделений, работая вместе, оптимизируют процесс развития продуктов. Мы фокусируем свои усилия на программах, приводящих к реальным результатам. Мы ставим четкие цели, а исследования рынка сразу же обеспечивают сведения о том, удалось ли нам достичь их.
— Розничные операторы, которые работают с нами, получают конкурентное преимущество, так как мы предлагаем им новые продукты и скоординированные программы мерчендайзинга. Наши сотрудники на местах, в том числе менеджеры по работе с клиентами, полностью обучены процессам, поддерживающим наши программы продвижения.
— Наши розничные операторы видят, что наши программы
Итак, подготовка и распространение обоснования действий и будущего образа компании — первый шаг реинжиниринга. Персональная ответственность за формирование и донесение этих тезисов лежит на лидере: только человек, наделенный статусом и влиянием, может сформулировать и донести до других идею перемен.
Первой аудиторией этих сообщений является команда старшего менеджмента — коллеги или подчиненные лидера. Трудно говорить старшим менеджерам, что в их работе есть проблемы: ведь они сыграли значительную роль в создании компании в ее нынешнем виде. Поэтому тот, кто сообщает им обоснование действий и формулировку будущего образа, должен действовать тактично и вызывать доверие. Такие заявления может делать только руководитель очень высокого ранга, пользующийся достаточным доверием и влиянием, либо внешний агент — консультант, который, не имея предубеждений или корыстных интересов по отношению к организации, может предстать объективной третьей стороной.
После старшего руководства нужно довести новый курс до остальной организации. Обоснование действий и будущий образ — вступительные залпы в постоянном коммуникационном обстреле, который призван задействовать всю компанию в крестовом походе реинжиниринга.
В следующих трех главах мы рассмотрим различные компании и увидим, как они смогли провести успешную работу по реинжинирингу.
Глава 10
Опыт Duke Power
На первый взгляд у компании Duke Power не было веских причин для реинжиниринга в 1995 году. Качество ее сервиса казалось достаточно высоким, а издержки на электроэнергию были одними из самых низких в стране. Другие компании по энергоснабжению были бы рады такому уровню эффективности.
Но успешные компании знают, что признак лидерства — готовность рисковать, чтобы достичь еще большего. Duke Power — именно такая компания. Она уже давно признана лидером отрасли и получила множество наград за эффективность, сервис и рациональное использование природных ресурсов.
В 1999 году журнал Fortune назвал Duke Energy (созданную благодаря слиянию Duke Power и газовой компании Pan Energy в 1997 году) компанией, которой больше всего восхищаются в отрасли газо- и электроснабжения в Америке. Неудивительно, что компания начала процесс изменений в ответ на угрозу дерегулирования энергетической отрасли. Ричард Прайори, который тогда был президентом Duke Power, а сейчас занимает пост председателя совета директоров, президента и CEO Duke Energy, признал, что компании нужно снижать издержки и улучшать обслуживание, чтобы сохранять конкурентоспособность в условиях предстоящего дерегулирования.
Прайори положил начало процессу, а Джим Хикс, старший вице-президент, понял, что лучший шанс достичь целей, которые поставил Прайори, —
Далее Хикс и Феррелл объясняют, какой была старая организация работы, и делятся опытом проведения реинжиниринга в Duke Power.
Хикс: В конце 1994 года я ушел из ИТ-отдела нашей компании, чтобы возглавить подразделение по работе с клиентами, которое мы называем розничным обслуживанием. В него входят все сотрудники, работающие в городах, которые мы обслуживаем, и обеспечивающие поступление клиентам электроэнергии из энергосистем.
Иными словами, подразделение по работе с клиентами — сердце, душа и сила Duke Power. Именно его сотрудники прокладывают и обслуживают линии электропередачи на вашей улице. Именно они снимают показания вашего счетчика, посылают вам счет, принимают оплату и высчитывают, по какому тарифу вы будете платить за услуги. Их можно назвать каналами, по которым электричество поступает клиентам.
Президент компании, мой непосредственный начальник Ричард Прайори, был уверен, что дерегулирование не заставит себя ждать, и решил, что для сохранения конкурентоспособности нам нужно сократить издержки на обеспечение электроснабжения и одновременно улучшить качество обслуживания. Оно и так было достаточно высоким, но Ричард поставил задачу: войти в лучшие 25 % по сервису в нашей отрасли. Начав работать над этой задачей, мы вскоре обнаружили множество возможностей усовершенствования.
Феррелл: Например, при старой системе клиент мог позвонить и сделать заказ на обслуживание; запрос распечатывался в операционном центре. Мы обслуживаем 2 миллиона клиентов на площади 20 000 кв. миль в штатах Северная и Южная Каролина, и эти операционные центры были расположены в разных местах.
Административный представитель брал запрос из отдела приема заказов и клал его в папку, датированную днем, когда нужно было выполнить работу. Потом в день выполнения запрос переносился в папку мастера.
Все эти передачи происходили еще до начала работы. Что еще хуже, никто не пытался определить, сколько времени уйдет на определенное задание: час, два или больше. Одни мастера выезжали на заказы, которые занимали всего несколько часов, а у других было больше работы, чем они могли выполнить за целый день.
Хикс: Было ясно, что, если мы хотим снизить издержки при одновременном улучшении сервиса, нам больше нельзя так управлять своими рабочими функциями.
Прежде чем перейти из ИТ в подразделение работы с клиентами, я начал больше думать и читать о процессах и о том, как проводить на их основе реинжиниринг. Мне казалось, что подход к работе с точки зрения процессов решит наши проблемы.
Примерно в то же время мы поняли, что пора заменить устаревшую систему информации о клиентах, созданную еще в 1971 году. Желая получить свежий взгляд и новые идеи, мы наняли консультантов, чтобы они помогли нам подобрать подходящую систему.
При этом мы рассмотрели свои рабочие процессы. Мы уже начинали понимать их принципы и мыслить категориями процессов, но еще не считали их определяющими в работе с клиентами.
Феррелл: До тех пор мы просто не фокусировались на процессах; в Duke Power не было стандартного способа их рассмотрения. Работая в 13 географических областях, мы выполняли работу 13 разными способами, зависевшими от особенностей работы в данной области, возможностей определенных сотрудников и размера организации.