Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Кристенсен Клейтон

Сети создания стоимости расположены на разных расстояниях от исходной сети вдоль третьей оси диаграммы процесса вытеснения. Впоследствии мы будем говорить о «подрывной» стратегии завоевания новых рынков, если при реализации «подрывной» стратегии создается новая сеть создания стоимости, расположенная на третьей оси диаграммы. Напротив, «подрывная» стратегия, нацеленная на нижние сектора рынка, предполагает, что продукт предназначен для наименее выгодных и непритязательных потребителей в нижней части исходной сети создания стоимости.

«Подрывная» стратегия завоевания новых рынков

По нашему мнению, компания, реализующая «подрывную» стратегию через завоевание новых рынков, сталкивается не с конкурентами, а с отсутствием потребления. «Подрывной» инновационный продукт настолько дешев и прост в обращении, что большие группы населения, которые до тех пор не пользовались товарами данной категории, начинают приобретать этот продукт и с удовольствием пользоваться им. Персональный компьютер и первые радиоприемники на батарейках компании Sony – примеры инновационных «подрывных» продуктов, успешно завоевывавших новые рынки: их первые потребители прежде никогда не пользовались продуктами более ранних поколений. Такими же продуктами были настольные копировальные аппараты Canon: с их появлением у потребителей появилась возможность делать ксерокопии на рабочем

месте, вместо того чтобы нести оригинал в копировальный центр, где копии изготовлял специалист. Когда благодаря компании Canon ксерокопирование стало доступным для широких категорий населения, копировать начали гораздо больше. Таким образом, компания, которая хочет с помощью «подрывной» стратегии завоевать новые рынки, должна прежде всего создать новые сети создания стоимости: ей приходится бороться с отсутствием потребления, а не с лидером той или иной отрасли.

Итак, изначально компания, выпускающая на рынок «подрывной» инновационный продукт и завоевывающая тем самым новые рынки, противостоит отсутствию потребления в некоей конкретной сети создания стоимости. Однако по мере совершенствования продукта компания-производитель постепенно начинает завоевывать и другие сети создания стоимости, переманивая потребителей в свою новую сеть – ту самую, основой который были наименее притязательные сектора рынка. То есть «подрывные» инновационные продукты не вторгаются сразу на основные рынки; просто новый, усовершенствованный продукт начинает интересовать все большее и большее количество потребителей. Именно так с помощью «подрывной» стратегии компания-производитель перетягивает потребителей из базовой сети создания стоимости в новую.

Так как компания, реализующая «подрывную» стратегию, завоевывает новые рынки и тем самым конкурирует с отсутствием потребления, признанные лидеры рынка не ощущают угрозы до тех пор, пока «подрывная» стратегия не войдет наконец в свою заключительную стадию. На самом деле, когда только что появившаяся на рынке компания начинает перетягивать потребителей с нижнего конца исходной сети создания стоимости, это даже выгодно лидерам. Сами они в это время изо всех сил продвигаются в верхние сектора своего рынка, а доходы от нижних секторов, которые постепенно переходят к компании-новичку, лидеры восполняют прибылью от реализации поддерживающих инновационных проектов [39] .

39

Некоторые авторы в отдельных случаях делали следующее заключение: если лидера не вытесняют сразу, «подрывные» силы в какой-то момент прекращают свое действие и атакующая сторона оказывается нейтрализованной (см., например: Constantinos Charitou, Constantinos Markides. Responses to Disruptive Strategic Innovation//MIT Sloan Management Review, Winter 2003, 55). Подобные заключения свидетельствуют о неглубоком понимании проблемы, ведь подрыв и вытеснение – это процесс, а не событие, и он никогда не останавливается – ни в какой индустрии. В одних случаях «подрывной» процесс идет долгие годы, в других вытеснение происходит за нескольких лет. Но эта сила – стремление к прибылям, получаемым на основное конкурентного преимущества, – действует всегда. Схожим образом некоторые авторы отмечали тот факт, что некоторые лидеры индустрии не были вытеснены с рынка, а сумели ловко «поймать волну» рынка. Из этого они заключали, что теория «подрывной» стратегии неверна. Но это ошибочный способ рассуждений. Ведь когда мы видим летящий самолет, то не думаем, что закон тяготения утратил силу. Земное тяготение воздействует и на самолет, просто инженеры нашли способ нейтрализовать его. И если компания преуспевает даже в условиях начавшегося «подрыва», значит, ее руководство нашло способ подчинить силы рынка и обратить их на благо компании.

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка

Если новый продукт компании предназначен для потребителей из нижних секторов исходной сети создания стоимости, можно говорить о «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Сталелитейные минизаводы, дисконтные магазины, корейские производители автомобилей – все они вошли на североамериканские рынки, в чистом виде реализовав «подрывную» стратегию, нацеленную на нижние сектора рынка: новых рынков эти компании не создавали. Они росли, применяя основанные на низких ценах бизнес-модели, и таким образом переманивали клиентов, наименее привлекательных для утвердившихся на рынке компаний. И хотя «подрывная» стратегия завоевания новых рынков и «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, различаются, обе ставят лидеров рынка перед дилеммой: первая стратегия вынуждает их игнорировать нападение, а вторая – убегать от атаки.

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, не раз применялась в розничной торговле [40] . Работа крупных универмагов с полным спектром обслуживания основывалась на бизнес-модели, благодаря которой у них три раза в год происходил полный цикл товарооборота. Чтобы структура цен оправдывала себя, необходимо было получать 40 % прибыли за каждый цикл. Поэтому универмаги получали 120 % ежегодной прибыли на капитал, вложенный в товарные запасы (далее КВТЗ). В 1960-х годах дисконтные магазины, например Wal-Mart и Kmart, атаковали нижний сектор рынка розничной торговли, отказавшись от продавцов-консультантов: товары национальных марок – краска, компьютеры, кухонные принадлежности, игрушки и т. д. – были хорошо знакомы большинству населения, и в услугах продавца-консультанта не было никакой необходимости – покупатели сами легко находили нужный товар. Бизнес-модель дисконтных магазинов позволяла им получать в среднем 23 % прибыли за один цикл товарооборота. При их политике закупок и организации торговых операций можно было осуществлять полный цикл товарооборота пять раз в год, и поэтому дисконтные магазины также смогли получать 120 % прибыли на КВТЗ. Деятельность дисконтных магазинов не была менее прибыльной, чем крупных универмагов, но ту же прибыль они получали по другой схеме [41] .

40

См.: Clayton M. Christensn, Richard S. Tedlow. Patterns of Disruption in Retailing// Harvard Business Review, January – February 2000, 42–45.

41

В итоге сеть Wal-Mart добилась более быстрого оборота активов по сравнению с Kmart и стала получать более высокие доходы, хотя процент прибыли был примерно одинаковым у обеих компаний. Таким образом, Wal-Marts удалось добиться более высоких показателей роста без «подрывных» инноваций.

Когда та или иная компания начинает проводить «подрывную» стратегию, нацеленную на нижние сектора рынка, утвердившимся

на рынке игрокам очень трудно остаться и не спасаться бегством. И когда дисконтные магазины начали продавать марки товаров из нижних секторов ассортимента универмагов, исполнительное руководстве универмагов оказалось перед тяжелым выбором: что продавать им самим. С одной стороны, можно было отказаться от тех марок, на которые пошли в атаку дисконтные магазины, и заполнить освободившееся пространство дорогостоящей косметикой и ультрамодной одеждой. При таком варианте прибыль за один цикл товарооборота была бы выше 50 %. Поскольку бизнес-модель универмагов предполагала три цикла товарооборота в год, этот вариант позволял получать 150 % КВТЗ.

Была и альтернатива: защищать товары ходовых марок, которые дисконтные магазины уже продавали на 20 % дешевле. Но в результате конкурентной борьбы против дисконтных магазинов в этом секторе рынка прибыль универмагов резко упала бы на 20 %, а при трех циклах товарооборота в год это составило бы 60 % прибыли в год на КВТЗ. Поэтому руководство универмагов, понимая, какие мощные стимулы есть у дисконтных магазинов, приняло самое правильное решение: уходить из уже завоеванных дисконтными магазинами секторов рынка [42] .

42

Решение универмагов с полным циклом обслуживания уйти в верхние сектора рынка объясняется их довольно жесткой моделью товарооборота и оборота активов. Универмаги обычно предлагают покупателям широкий ассортимент товаров (то есть у них больше единиц торговых запасов в каждой категории товаров), что неминуемо замедляет товарооборот. Но преимущество дисконтных магазинов состояло не только в более узком ассортименте (они продавали только популярные категории товаров). Гораздо выгоднее оказалось само устройство дисконтных магазинов: весь запас товаров каждой категории попадает в торговый зал, а универмаги содержат еще и складские помещения, так как на полки торгового зала попадает лишь малая часть торговых запасов. И поэтому, когда дисконтные магазины начала атаку на нижние сектора ассортимента универмагов, последние не могли пойти на снижение прибыли и ускорить товарооборот. Продвижение в верхние сектора рынка, где сохранялись привычные показатели прибыли, было более реалистичной и заманчивой возможностью.

Иногда «подрывная» стратегия частично ориентирована на новые рынки, а частично – на нижние сектора уже существующих рынков, и такая ситуация на схеме 2.3 представлена континуумом вдоль третьей оси. Именно такой была «подрывная» стратегия компании Southwest Airlines. Изначально компания ориентировалась на потребителей, которые предпочитали путешествовать на автомобилях и поездах, а не летать на самолетах. Одновременно она переманивала клиентов крупных авиакомпаний из нижних секторов сетей создания стоимости. Компания Charles Schwab забрала клиентов у полносервисных брокерских контор, предложив более низкие цены на услуги по торговле ценными бумагами. Но она создала и новый рынок за счет людей, которые раньше не вкладывали деньги в ценные бумаги. Так, например, студентам компания предоставляла определенные стимулы, чтобы они покупали ценные бумаги и участвовали в биржевых сделках [43] .

43

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, – прекрасный пример того, что экономист Джозеф Шумпетер назвал «креативной деструкцией». Такая стратегия предполагает пошаговое снижение цен в индустрии, и достигается оно тем, что выходящая на рынок компания вытесняет лидера. Наоборот, для реализации «подрывной» стратегии завоевания новых рынков необходим некоторый созидательный период: прежде чем старый потребительский рынок будет окончательно разрушен, нужно создать новые сектора потребления.

В приложении к этой главе мы рассказываем о том, как разные компании в свое время успешно реализовывали «подрывную» стратегию, выпуская на рынок тот или иной продукт. На схеме 2.4 представлен континуум переходов от «подрывной» стратегии завоевания новых рынков к «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Каждая компания помещена на диаграмме в той или иной точке континуума, в зависимости от того, с какой стратегией она выходила на рынок. Этот список, разумеется, не полный, и расположение компаний на шкале очень приблизительное. Тем не менее схема все-таки подтверждает наше интуитивное убеждение, что «подрывная» стратегия – основной источник роста. Преобладание на рынке японских компаний, таких как Sony, Nippon Steel, Toyota, Honda и Canon, в период 1960–1980 гг. и отсутствие японских «подрывных» инновационных продуктов в 1990-х, например, многое проясняет по поводу того, почему японская экономика в данный момент находится на стадии застоя. Некоторые самые влиятельные японские компании выросли, вытеснив конкурентов с помощью «подрывной» стратегии, но сейчас сама структура японской экономики препятствует новым волнам роста – отчасти чтобы обезопасить эти же самые компании [44] .

44

Более детальное исследование влияния «подрывных» процессов на макроэкономику можно найти в следующих работах: Clayton M. Christensen, Stuart L. Hart, Thomas Craig. The Great Disruption//Foreign Affairs 80, № 2 (March – April 2001), 80–95; Stuart L. Hart, Clayton M. Christensen. The Great Leap: Driving Innovation from the Base of the Pyramid//MIT Sloan Management Review, Fall 2002, 51–56. В статье, напечатанной в журнале Foreign Affairs, говорится о том, что именно «подрывные» процессы лежали в основе японского «экономического чуда» 1960-х, 1970-х и 1980-х годов. Компании, вышедшие тогда на рынок с «подрывными» инновационными продуктами, – Sony, Toyota, Nippоn Steel, Canon, Seiko, Honda и др., – быстро пошли вверх и сейчас производят самые качественные продукты на мировых рынках, каждая в своей отрасли. Но сейчас японские компании, как и вытесненные ими в свое время американские и европейские, оказались на вершине рынка, и дальше двигаться некуда. Американская экономика, в отличие от японской, не оказалась в застое после того, как ведущие американские компании также дошли до самых верхних секторов каждая в своей индустрии: ведущие сотрудники просто уходили из них, находили источники рискового капитала и начинали новый бизнес на основе «подрывных» технологий. Но японский рынок труда, равно как и инфраструктура рискового капитала, не такой гибкий. Поэтому Япония смогла воспользоваться возможностями «подрывных» инноваций только один раз и сейчас ее экономика находится в застое. Пожалуй, причина макроэкономических болезней страны кроется в ее микроэкономическом устройстве. В своей статье, опубликованной в 2002 г. в журнале MIT Sloan Management Review, мы пытались показать, что сегодня идеальные рынки для «подрывных» инноваций – развивающиеся страны и что «подрывная» стратегия – очень жизнеспособная политика развития экономики.