Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Шрифт:
Жизнеспособность этой стратегии зависит от того, насколько потребители из нижних секторов рынка хотели бы приобрести хорошие принтеры за меньшую цену, чем в среднем на рынке [45] . Именно этот фактор руководство Xerox должно исследовать с самого начала. Потребители из верхних секторов готовы заплатить самую высокую цену за принтер, если скорость печати и ее качество будут максимальными. Однако потребителей из менее требовательных секторов гораздо меньше интересуют разнообразные усовершенствования. Для них главное – низкие цены. Так что ответ на первый вопрос первого теста будет положительным.
45
Когда два продукта представляются покупателю одинаковыми по ряду интересующих его свойств, тогда решающим фактором оказывается цена. Но мы не хотим сказать, что, когда покупатель выбирает наименее дорогой товар, конкуренция обязательно идет на уровне цен. Вопрос надо ставить так: готовы ли покупатели платить за дальнейшие усовершенствования продукта по таким
Следующий вопрос: может ли компания Xerox разработать бизнес-модель, благодаря которой добьется высокой доходности бизнеса при низких ценах на товары, а это, как мы помним, основное условие успешного бизнеса, ориентированного на нижние сектора рынка. Однако в этой области перспективы совсем не радужные. HP и другие производящие принтеры компании переносят производство и сборку в страны, где эти операции обойдутся им гораздо дешевле, в частности за счет низких затрат на оплату труда. Конечно, Xerox может выйти на рынок, продавая картриджи для струйных принтеров по более низким, чем у конкурентов, ценам. Но выбирать «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, можно только в случае, если компания в состоянии создать такую структуру накладных расходов и бизнес-процессов, при которой оборот активов будет происходить быстрее [46] .
46
Мы подчеркиваем, что речь идет о стратегии, касающейся продукта, так как на рынке возможны и другие разновидности «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора. Первая стратегия – это создание private label – марки, принадлежащей дистрибьюторам, которая бы вытеснила бренд Hewlett Packard. Вторая стратегия – это стратегия реализации через дистрибьюторский канал с низкой стоимостью, как поступила компания Dell Computer. Таким каналом стала для компании сеть интернет.
Все вышесказанное означает, что «подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка, – не лучший выбор в сложившейся ситуации. Попробуем оценить потенциал «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Достаточно ли владельцев компьютеров, которые до сих пор не могли купить принтер и пользоваться им, потому что у них не было денег или необходимых навыков? Скорее всего, нет. Выпустив на рынок недорогие, простые в обращении струйные принтеры, компания Hewlett-Packard сразу же выиграла битву против отсутствия потребления.
А можно ли создать новые ситуации потребления, например, сделать так, чтобы новые принтеры покупали те, у кого они уже есть? Это вполне возможно. Документы, созданные на ноутбуках, печатать сложно: нужно найти стационарный принтер и подключить к нему свой компьютер по сети или через кабель или перенести файл с дискеты или лазерного диска на компьютер, подключенный к стационарному принтеру. Если бы Xerox встроил легкий недорогой принтер в ноутбук, скажем, в его дно, чтобы пользователь мог в любой момент распечатать документ, у компании появились бы новые потребители, даже если бы этот принтер уступал стационарному. Конечно, только профессиональные инженеры компании могут решить, насколько сложно с технической точки зрения реализовать такую идею, но наш тест эта идея вполне проходит. Следовательно, она может лечь в основу «подрывной» стратегии завоевания новых рынков [47] .
47
На самом деле здесь можно рассмотреть еще и четвертую стратегию – производство компонентов для продажи компании Hewlett-Packard и компаниям, которые делают подсистемы для устройств Hewlett-Packard. Мы более подробно обсудим эту стратегию в четвертой и пятой главах.
Если бы Xerox разработала такую стратегию и вышла с ней на рынок, то, скорее всего, Hewlett-Packard спокойно бы отнеслась к завоеванию компанией Xerox новых рынков – они гораздо меньше рынка стационарных принтеров. У HP огромный бизнес по производству принтеров, и компании постоянно нужны мощные источники нового оборота, чтобы поддерживать рост. Инновационная стратегия Xerox стала бы ловушкой для HP, если бы в Xerox разработали бизнес-модель, привлекательную с точки зрения руководства этой компании, но не столь интересную для руководства HP и других лидеров отрасли. А для этого цена на картриджи для вмонтированных в ноутбуки струйных принтеров должна быть низкой – тогда руководство HP сочло бы такой рынок недостаточно перспективным. Ведь компания HP уже успешно конкурирует с производителями более дорогих стационарных лазерных принтеров, много средств инвестирует в продвижение своей продукции в верхние сектора рынка и именно от этих секторов ожидает самые высокие доходы.
Производство кондиционеров: выбор стратегии роста
Рынок оконных кондиционеров в настоящий момент достиг стадии зрелости, и на нем царят такие гиганты, как Carrier и Whirlpool. Может ли их победить другая компания, например Hitachi? Если бы Hitachi вышла на рынок с неброским, скромным по своим свойствам продуктом, потребляющим мало электроэнергии, мы бы ответили отрицательно [48] . Можно ли разработать жизнеспособную «подрывную» стратегию,
48
В 1990-х годах именно с такой поддерживающей стратегией попыталась выйти на рынок компания Matsushita. Хотя она считалась сборщиком электромеханических товаров мирового класса и у нее была такая сильная марка, как Panasonic, компания смогла завоевать лишь очень небольшую часть рынка.
Можно ли избрать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков? Сотни миллионов людей в Китае не покупают кондиционеры, так как у средней китайской семьи нет денег на дорогие, потребляющие много электроэнергии приборы, представленные на рынке. Кроме того, нынешние кондиционеры нельзя вставить в окно обычной китайской квартиры. Если бы компания Hitachi разработала компактный кондиционер, который стоил бы не больше 50 долл. и потреблял бы ток всего в 10 ампер, то он легко поместился бы в окно тесной шанхайской 10-метровой квартирки, и это было бы уже интересным предложением. Так как из всех конкурентов только у Hitachi есть бизнес-модель, позволяющая компании получать прибыль при таких низких ценах, продвижение в верхние сектора рынка уже было бы менее сложным делом. Заметим в скобках, что сейчас руководство западных компаний озабочено угрозой, которую представляет для них дешевое производство в Китае, и их беспокойство вполне понятно. Но мы считаем, что самым сильным оружием в конкурентной борьбе является наличие в Китае многочисленных потенциальных рынков, где пока нет никакого потребления. Компания, которая решится освоить эту благодатную почву новых рынков с помощью «подрывной» стратегии, создаст себе реальные условия для выгодного роста.
Перспективы интернет-банкинга
Если же подвергнуть описанным выше тестам интернет-банкинг, мы убедимся, что подрыв на основе этой технологии невозможен. Во-первых, практически нет больших групп потребителей, которые не могут открыть счет в банке, потому что у них нет денег или необходимых навыков. Существующие банки прочно утвердились на рынке и охватили все основные категории населения. Таким образом, применение «подрывной» стратегии с освоением новых рынков исключается.
Во-вторых, можно протестировать перспективы интернет-банков как «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Вопрос тогда будет звучать так: есть ли в настоящий момент клиенты, которые открыли бы счета, предоставляющие меньше возможностей, если бы услуги банка при этом обходились им дешевле? Обилие рекламы бесплатного обслуживания банковских счетов свидетельствует о том, что такие клиенты есть. Но можно ли создать бизнес-модель, которая обеспечивала бы высокие доходы интернет-банка при низких ценах, необходимых для процветания бизнеса, ориентированного на нижние сектора рынка? В этом-то и состоит главная проблема. Деньги стоят одинаково во всех банках. Специалисты E*Trade Bank и Sony Bank сейчас разрабатывают бизнес-модели, оправдывающие низкие цены на обслуживание счетов.
Так как в целом идея не проходит ни один из тестов и на ней нельзя построить ни одну «подрывную» стратегии, интернет-банки скорее всего станут поддерживающей инновацией для традиционных банков. Уже многие банки и кредитные союзы осуществляют сделки и ведут дела по электронной почте. Интернет-банкинг будет поддерживающей инновацией в их бизнес-модели. Таким образом, идея интернет-банкинга благополучно проходит только третий тест.
«Подрывная» стратегия вытеснения конкурентов с рынка – теория, то есть концептуальная модель причинно-следственных связей, которая позволяет предсказать возможный исход конкурентной борьбы в разных условиях. В этой главе мы также рассказали о разнонаправленных мотивациях– естественных экономических силах, воздействие которых постоянно испытывают на себе все участники бизнес-процесса. В истории немало примеров того, как компании, умело направлявшие эти силы, почти всегда низвергали лидеров своей индустрии. Ведь «подрывная» стратегия основана на том, что в определенных ситуациях конкуренты всегда поступают в соответствии со своими приоритетными интересами: ориентируются на самых выгодных потребителей и вкладывают деньги в области, сулящие максимально высокие доходы. В мире, где все ищут выгоды, это лучшая ставка.
Но не всякая инновационная идея может обрести форму «подрывной» стратегии: для этого не всегда есть необходимые условия и предпосылки. В таких ситуациях преимущества будут у уже утвердившихся на рынке компаний. Иногда новичкам удавалось застать лидеров врасплох и реализовать идею поддерживающей инновации. Но это всегда был не более чем случай. Не гарантирует успеха и «подрывная» стратегия: она просто составляет важный элемент общей формулы. Тот, кто хочет создать бизнес, растущий на основе инноваций, должен принять правильные решения и по ряду других вопросов, к рассмотрению которых мы сейчас и перейдем.