Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Шрифт:
Схема также показывает, что вытеснение конкурентов – непрерывный процесс, который происходит под воздействием определенных сил. Это означает, что компании, которые успешно применили «подрывную» стратегию, выходя на рынок, впоследствии сами становятся жертвами «подрывной» стратегии. Например, выпустив на рынок «подрывной» инновационный продукт – новую модель автомобиля Ford Model T, компания Ford подтолкнула мощный рост автомобильного
Идея вытеснения обретает форму: три теста
В самом начале главы мы говорили о том, что идеи лишь немногих продуктов или технологий изначально зарождаются как поддерживающие или «подрывные» инновации. Ведь всякая новая идея, чтобы получить финансирование, проходит долгую процедуру перевоплощения в стратегический бизнес-план. Многие (но не все) идеи, которые впоследствии обретают форму поддерживающих инноваций, можно было бы с таким же успехом воплотить в бизнес-план «подрывной» стратегии вытеснения – стратегии с гораздо более солидным потенциалом роста. Процессом оформления идеи в бизнес-план надо сознательно управлять, его нельзя оставлять на волю случайных инстинктивных решений.
Чтобы понять, есть ли у идеи потенциал развития в «подрывную» стратегию, исполнительное руководство должно ответить на три блока вопросов. Ответы на первый покажут, удастся ли на основе идеи разработать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков. Если вы ответите положительно хотя бы на один из двух вопросов первого блока, значит, идея может лечь в основу «подрывной» стратегии.
• Есть ли большая группа потребителей, у которых до сих пор не было денег, необходимого оборудования или навыков, чтобы пользоваться предлагаемым продуктом, и которые поэтому научились обходиться без него или платят специалисту, выполняющему для них нужную работу?
• Чтобы воспользоваться данным продуктом, должны ли потребители идти в неудобное для них место или в централизованный сервисный центр?
Итак, утвердительные ответы означают, что ваш продукт станет доступным многим людям, которые прежде не могли приобретать продукты данной категории, потому, например, что они дорого стоили, требовали определенных навыков в обращении или предлагались только в определенных местах – централизованных офисах, сервисных центрах и т. д. Следовательно, на основе вашей идеи можно разработать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков.
Второй блок вопросов призван выяснить, можно ли с этим продуктом начать завоевание нижних секторов рынка. Это так, если на следующие два вопроса вы ответите положительно.
• Есть ли в нижних секторах рынка потребители, которые приобрели бы продукт не самого высокого, но хорошего качества, если бы цена на него была довольно низкой?
• Невысокие цены – это необходимое условие завоевания нижних секторов рынка. Можно ли разработать бизнес-модель, которая позволила бы получить значительные прибыли даже при низких ценах?
Часто инновационные проекты вытеснения конкурентов из нижних
Если идея вашего инновационного продукта успешно прошла хотя бы один из описанных выше тестов, ей предстоит пройти еще один – необходимо утвердительно ответить на следующий вопрос:
• Можно ли считать инновацию «подрывной» по отношению ко всем утвердившимся на рынке компаниям? Если ваш инновационный проект окажется поддерживающим хотя бы для одного из ключевых игроков индустрии, тогда шансы на успех будут именно у него и конкурентную схватку вы вряд ли выиграете.
Если идея не прошла тесты, значит, что на ее основе нельзя разработать «подрывную» стратегию. Вероятно, это многообещающая поддерживающая технология, но вряд ли она станет источником роста для новой, только выходящей на рынок компании.
Таблица 2.1 суммирует сказанное выше. В ней представлены сравнительные характеристики трех стратегий, которые компания может выбрать для обеспечения роста бизнеса: поддерживающая инновация, «подрывная» инновация завоевания новых рынков, «подрывная» инновация, ориентированная на нижние сектора рынка. В таблице сравниваются целевые свойства продукта, целевые рынки или группы потребителей, а также рекомендации по созданию бизнес-модели в зависимости от избранного пути. Мы надеемся, что таблица поможет руководителю сравнивать представленные на утверждение бизнес-планы, а также четко понимать последствия, которые влечет реализация того или иного бизнес-плана.
С помощью этой классификации и тестов руководство компании сможет предсказать, как выбор одной из возможных стратегий отразится на результатах конкурентной борьбы; это особенно важно на этапе превращения идеи в бизнес-план. В качестве иллюстрации мы рассмотрим три примера: а) конкуренции компаний Xerox и Hewlett-Packard на рынке струйных принтеров; б) выбора стратегии роста компании по производству кондиционеров; в) интернет-банков – нас будет интересовать, могут ли интернет-банки расти за счет «подрывных» инноваций.
Могла ли компания Xerox вытеснить Hewlett-Packard с рынка струйных принтеров?
Рассмотрим некий вымышленный сценарий развития событий, хотя и основанный на данных из опубликованных источников. Названия реальных компаний мы используем только для того, чтобы наш пример выглядел более правдоподобно. Итак, представим себе, что компания Xerox разработала замечательную технологию струйной печати. Как ее применить? С одной стороны, Xerox может попытаться обойти Hewlett-Packard, выпустив лучший струйный принтер. Но даже если принтер Xerox техническими характеристиками превзойдет продукцию HP, Xerox все равно вступит в бой с технологией, поддерживающей для HP, а ведь HP обладает более мощными ресурсами и этой компании есть за что бороться. Конечно же, HP не будет уклоняться от схватки. Но может ли Xerox разработать на основе своей технологии «подрывную» стратегию вытеснения конкурентов? Сначала нужно проверить, есть ли условия для «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка.