Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Шрифт:
Если компании определят свой рынок в терминах категорий продуктов, то самыми реальными возможностями для роста им представятся ниши, уже занятые конкурентами. Поэтому RIM подумывает о том, чтобы установить на BlackBerry программное обеспечение для организации информации и тем самым переманить клиентов у Palm, а Palm изо всех сил старается превратить свой Pilot одновременно и в устройство для чтения электронной почты [63] . Эти компании представляют себе свой сегмент рынка как определенную категорию продуктов, и поэтому им кажется, что если у продукта не будет хотя бы одной из характеристик, которые есть у продуктов конкурентов, то потенциал для прибыльного роста будет безнадежно потерян.
63
Наверняка каждый покупатель скажет, что небольшое устройство, которое можно носить в портфеле или даже в кошельке и которое выполняет все мыслимые функции, – это именно то, что ему давно необходимо. Но почти всегда появление у продукта новой функции ухудшает какие-нибудь прежние его характеристики. Конечно, с помощью программного обеспечение одно и то же
Но если бы RIM действовала в соответствии с теорией роста, основанной на категориях условий и ситуаций потребления, то есть заданий, для выполнения которых потребители «нанимают» продукты, она отказалась бы от идеи копировать свойства аналогичных продуктов. Ведь реальные конкуренты BlackBerry – это газеты, мобильные телефоны, телевизоры в аэропортах и просто скука. Вот где самый интересный потенциал для роста – в той «работе», на которую потребители «нанимают» BlackBerry. И если RIM будет совершенствовать свой продукт так, чтобы он выполнял свою «работу» лучше похожих продуктов, компания переманит клиентов у своих конкурентов и обеспечит рост рынка. Более того, следуя по этому пути, компания должна всячески подчеркивать, а не уничтожать отличия своего продукта, и это положительно скажется на росте прибыли.
Конечно, узкая специализация продукта пугает – но лишь до тех пор, пока вы не поймете, что таким образом всего-навсего отказываетесь от рынков, которые все равно никогда не завоюете. Если вы позиционируете свой продукт как выполняющий определенную «работу», а потребители ищут продукт, чтобы «нанять» его как раз на эту «работу», ваши шансы на успех в развитии новых продуктов значительно вырастут, какой бы узкой ни была специализация продукта.
Количественная оценка возможностей нового продукта
Маркетологов часто нанимают, чтобы они проанализировали возможности распределения ресурсов, то есть в количественных терминах и в цифрах определили потенциал той или иной возможности. Понятно, что это не имеет отношения к реальному рынку и реальным нуждам потребителей.
В каждой компании есть свои системы информационных технологий, которые по-разному собирают, сортируют и обрабатывают информацию, и все для того, чтобы помочь руководителям принимать правильные решения. Эти отчеты, безусловно, полезны, но они также «виноваты» в неуспехе нового продукта или услуги компании на рынке. Почти всегда корпоративные ресурсы в области информационных технологий нацелены либо на продукт, либо на потребителя, либо на организационную единицу. Информационные системы предоставляют руководителям данные о том, сколько продано тех или иных товаров и какая была получена прибыль, какие потребители покупают продукты, какие затраты или доходы приносит обслуживание тех или иных потребителей, каковы доходы и расходы каждой бизнес-единицы. Руководители могут в цифрах определить успех организаций, за которые отвечают.
Но когда руководители начинают исходить из предположения, что мир потребителей структурирован так же, как и поступающие к ним количественные данные, шансы на разработку нового успешного продукта резко падают. Если руководители сегментируют рынок в зависимости от этих данных, а не от «работы», на которую потребители «нанимают» продукт, то предсказать, будет ли идея нового продукта как-то связана с важной для потребителя «работой», невозможно. Сегментирование рынка на основе количественных данных ведет к тому, что руководители ориентируют инновацию на фантом, а не на реальную целевую аудиторию. Когда мир потребителей осмысляется в терминах продуктов и их атрибутов, инноваторы пытаются обогнать конкурентов за счет ничего не значащих для потребителей функций и стиля [64] . Сегментация рынка в соответствии с демографическими признаками потребителей ведет к тому, что менеджер пытается привести к общему знаменателю разные потребности людей, попавших в один сегмент, и в итоге разрабатывает продукт «на все случаи жизни», редко удовлетворяющий конкретного потребителя. Наконец, структурирование рынка в терминах бизнес-единиц окончательно ограничивает возможности инноватора разрабатывать и создавать продукты, которые реально помогут потребителям идеально «выполнить» ту или иную «работу».
64
Типичный случай такой ситуации – «подрывная» стратегия компании Intuit: программный продукт QuickBooks завоевал огромный рынок программного обеспечения для малого бизнеса. До начала 1990-х годов программы для малого бизнеса создавались в расчете на бухгалтеров. Так как рынок определялся в терминах продуктов, производители программного обеспечения считали, что они конкурируют с другими производителями программного обеспечения. В результате ситуация на рынке стала напоминать гонку вооружений: каждая компания пыталась опередить конкурентов, добавляя продукту новые функции, чтобы программа могла создавать все новые виды финансовых отчетов и анализировать новые виды данных. В конце концов все продукты были на одно лицо и «на все случаи жизни».
Маркетологи компании Intuit задались целью понять, ради каких задач использовались программы Quicken для управления персональными финансами. К их большому удивлению оказалось, что большая часть пользователей с помощью Quicken контролировала расходы
Нравится нам это или нет, но у исследователей рынка часто формируются слишком жесткие представления о том, чего же хотят потребители, и идея нового продукта, новой возможности в процессе распределения ресурсов однозначно сводится к объему рынка. При этом маркетологам кажется, что объем рынка – это то же самое, что «работа» которую потребители хотят «поручить» тому или иному продукту [65] . Но дело не в понятиях, а в самом процессе. Руководство приглашает маркетологов, чтобы они количественно оценили потенциал возможностей, а не поняли нужды потребителя. Поэтому процесс распределения ресурсов систематически и вполне предсказуемым образом извращает представления компании о структуре рынка – извращает настолько, что в конце концов руководители и сами начинают верить, будто рынок устроен в соответствии с количественными данными.
65
Теодор Левитт сейчас – ведущий сторонник такого взгляда среди пишущих на темы маркетинга. Профессор Кристенсен вспоминает, что студентом он слушал лекции Теда Левитта, в которых тот утверждал: «Покупателю не нужно сверло диаметром четверть дюйма, он всего лишь хочет просверлить отверстие диаметром четверть дюйма!» Именно об этом мы и говорим в этой книге: у потребителя есть «поручение», и он ищет товар, который его «выполнит». Лучше всего эти принципы Левитт объясняет в своей работе «Недальновидный маркетинг» (см.: Theodore Levitt. Marketing Myopia//Harvard Business Review, September 1975, reprint 75507).
В результате корпоративные системы информационных технологий и руководство, которое работает с этими системами, оказываются самыми главными «виновниками» неудачи нового продукта. Равным образом «виноваты» в провале и данные, полученные из внешних источников, ведь они организованы в соответствии со свойствами продуктов, а не функциями. Такие данные только мешают искать источники роста.
Решение состоит в том, чтобы использовать такие данные о структуре рынка для других целей. Эти данные ничего не скажут о том, какой новый продукт был или будет более или менее успешным. Объем и природу категорий рынка, основанных на ситуациях или условиях потребления, тоже можно измерить количественно, но это требует другой исследовательской процедуры и статистической методологии, нежели та, которыми сейчас пользуется большинство маркетологов [66] .
66
Улвик предлагает метод для количественной оценки секторов рынка, полученный при сегментации в терминах «поручений» (см.: A. W. Ulwick. Turn Customer Input into Innovation. P. 91–98).
Структура каналов реализации
Многие розничные и дистрибьюторские каналы организованы по категориям продуктов, а не в соответствии с «работой», для выполнения которой эти продукты покупают [67] . Такая структура каналов ограничивает возможности инноватора, мешает ему гибко позиционировать продукт в терминах функций, «работы», которую он выполняет: главное, чтобы продукт попал в одну из категорий, в соответствии с которыми организованы полки в магазине.
67
Мы выражаем благодарность Майку Коллинзу, основателю и исполнительному директору компании Big Idea Group: многие идеи, излагаемые в этой главе, были вдохновлены его замечаниями.
Рассмотрим в качестве иллюстрации такой пример. Один производитель электроприборов заметил, что, вешая дверь, рабочий пользуется примерно семью разными инструментами, он то и дело берет каждый из них, потом кладет на место и тратит на это много времени. Тогда компания специально разработала инструмент, с помощью которого процесс прилаживания двери становится гораздо менее трудоемким. Однако новый инструмент не попадал ни в одну из известных категорий: он не был ни рубанком, ни долотом, ни отверткой, ни сверлом, ни молотком, ни нивелиром. Когда же компания представила прибор агенту по закупкам крупной розничной сети, тот ответил: «Наш магазин торгует товарами определенных категорий. Я закупаю сверла, пилы и шлифовальные инструменты. Производитель, который предлагает максимум возможностей по цене, не выше указанной, получает заказ на закупку партии. А от вашего продукта мне не будет никакого проку».
Этот пример объясняет, почему многие компании, пытавшиеся реализовать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков, вынуждены были искать новые доступы к потребителю (более подробно об этом мы поговорим в четвертой главе). Если признанная розничная или оптовая фирма не может зарабатывать деньги, продавая продукт тем способом, на который рассчитана вся ее структура, она не возьмется за это. Следовательно, успех «подрывной» стратегии зависит еще и от того, найдет ли компания новые розничные сети, новых дистрибьюторов или посредников, которые заинтересуются продуктом, потому что он поможет им самим освоить более высокие сектора рынка и вытеснить сильные торговые компании [68] .
68
Некоторые (но не все) торговые компании, например Home Depot и Lowe’s, благодаря своему формату розничной торговли вытеснили признанные розничные cети именно потому, что их формат был ориентирован на «поручения» покупателей.