Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Кристенсен Клейтон

К примеру, в 1990-е годы некоторые компании считали, что американские семьи, у которых еще не было компьютера, – это огромный неосвоенный рынок, обещающий прибыльный рост. Полагая, что у этих людей нет компьютеров только потому, что они дорого стоят, компании решили разработать устройство со всеми основными функциями компьютера и возможностью выхода в интернет. Стоило устройство всего 200 долл. Этот рынок пытались освоить несколько очень серьезных компаний, в том числе Oracle, но у них ничего не вышло. Мы предполагаем, что у этих семей просто не было для компьютеров никаких «поручений», а значит, им не нужны были даже самые дешевые компьютеры. В третьей главе мы писали, что такая ситуация не создает предпосылок для роста рынка.

Есть и другой вид отсутствия потребления – когда люди готовы «взять на работу» продукт, поскольку потребность в выполнении

определенных «поручений» у них уже есть, но существующие продукты еще довольно дороги или сложны в обращении. Поэтому потребителям приходится мириться с высокими ценами и тем, что их «поручения» выполняются не самым удобным способом. В таком отсутствии потребления и заключается потенциал для роста рынка. С появлением «подрывного» инновационного продукта многие, кому прежде не хватало денег или необходимых навыков, начнут покупать его. Таким образом нужный людям продукт будет завоевывать новые неосвоенные рынки. В дальнейшем мы будем использовать термины «отсутствие потребления» и «непотребители», описывая ситуации именно такого рода: у потребителя есть «поручение» для определенной категории продуктов, но хорошее решение долгое время было недоступно по разным причинам. Иногда мы говорим, что инноваторы, которые ориентируются на такие новые рынки, конкурируют с отсутствием потребления.

Начнем мы с рассмотрения трех примеров «подрывной» стратегии завоевания новых рынков, а затем выведем общую схему. В ней мы определим типичные категории потребителей, их нужды и каналы реализации товаров, через которые, вероятнее всего, и будет реализовываться «подрывная» стратегия. Мы также постараемся объяснить, почему компании, пытаясь найти возможности для роста, очень редко ориентировались на непотребителей, а в завершение выскажем свои предположения о том, что делать в такой ситуации.

«Подрывная» стратегия завоевания новых рынков: три примера

Все примеры построены по одинаковой схеме, независимо от типа индустрии или исторической эпохи. Первый пример относится к 1950-м годам; второй – это процесс, начавшийся в 1980-х годах и продолжающийся по сей день. Наконец, третья «подрывная» стратегия сейчас только зарождается. Во всех трех случаях, как и во многих других, которые мы изучили, явственно видны наши прошлые ошибки, регулярно повторяемые новыми поколениями руководителей и менеджеров. И сегодня десятки компаний совершают те же самые вполне предсказуемые ошибки, а успешные компании-инноваторы благодаря этому создают свои капиталы.

«Подрывная» технология полупроводниковых транзисторов

Полупроводниковый транзистор изобрели в лабораториях Bell компании AT&T в 1947 г. Это была «подрывная» технология по отношению к предыдущей – ламповой. Первые транзисторы не соответствовали мощностям, необходимым для электронных продуктов 1950-х годов: настольных радиоприемников, напольных телевизоров, первых электронно-вычислительных машин, устройств для военной и коммерческой телекоммуникации. Как видно из схемы исходной сети создания стоимости (см. схему 4.1), производители ламп, например RCA, лицензировали транзисторы лабораторий Bell и поставили перед своим исследователям задачу усовершенствовать полупроводники. Они активно инвестировали сотни миллионов долларов в создание твердотельной полупроводниковой технологии, которую можно было бы применять в коммерческих рыночных продуктах.

Но пока в лабораториях трудились только над созданием полупроводниковых технологий, которые можно было бы применять в коммерческих продуктах, задуманных для уже существующих рынков, первые коммерческие приложения технологии возникли в новой сети создания стоимости (той, которая в нашей диаграмме «подрывного» процесса расположена на третьей оси). Это был германиевый транзисторный слуховой аппарат, созданный в расчете на низкое потребление электроэнергии. А ведь именно из-за низких мощностей полупроводниковые технологии не применялись при производстве товаров для основных секторов рынка электроники. Затем, в 1955 г., компания Sony вывела на рынок первые карманные транзисторные радиоприемники на батарейках. И здесь пригодились те самые свойства, которые были не нужны на основных рынках: низкое потребление энергии, простота и компактность.

По сравнению с настольными радиоприемниками RCA

первые карманные радиоприемники Sony были хуже качеством: металлический звук, множество помех в эфире. Но Sony преуспевала, конкурируя с отсутствием потребления в новой сети создания стоимости. Компания не стала предлагать свои радиоприемники владельцам настольных, а вместо этого сделала ставку на другую целевую аудиторию – подростков, из которых мало кто мог купить большие ламповые радиоприемники (Sony действовала точно так же, как сталелитейные мини-заводы, которые начали свое продвижение в верхние сектора рынка с арматурного железа). Подростки по достоинству оценили портативные радиотранзисторы: теперь можно было слушать любимый рок-н-ролл где угодно, а главное – подальше от родителей. Они охотно покупали новый продукт, ведь альтернативой для них было просто отсутствие радио.

Следующее новшество появилось в 1959 г.: это был 12-дюймовый черно-белый портативный телевизор. И снова стратегия Sony состояла в том, чтобы конкурировать с отсутствием потребления: ее телевизор стал доступен для людей, которые раньше не могли его купить: они жили в маленьких квартирах, где не было места для массивных напольных аппаратов. Эти потребители охотно покупали новый продукт, хотя качеством он и уступал большим телевизорам: альтернативой для них было не иметь телевизора вообще.

По мере того как «подрывные» инновационные продукты – транзисторные приборы – завоевывали новые рынки, производители традиционной ламповой электроники не беспокоились: компания Sony не претендовала на их клиентов. Более того, производители ламп в своих лабораториях сами разрабатывали твердотельную полупроводниковую электронику: это давало им ощущение, что они принимают нужные меры на будущее.

Когда же наконец полупроводниковые технологии усовершенствовались и уже могли поддерживать мощности, необходимые для больших теле– и радиоприемников, Sony со своими розничными сетями просто переманила всех потребителей из исходной сети создания стоимости (это изображено на схеме 4.1). За несколько лет производители ламповой электроники просто исчезли, в том числе и RCA.

Ставка на непотребителей оказалась для Sony особенно удачной в двух отношениях. Во-первых, так как альтернативой для таких потребителей было просто отсутствие телевизора или радио, они были вполне довольны этими простыми продуктами: такое препятствие на пути к рынку, как низкое качество продукта, Sony успешно преодолела. Производители ламп должны были потратить массу усилий на исследования и разработку, чтобы применить полупроводники в своих коммерческих продуктах; товары Sony с этой точки зрения были гораздо менее трудоемкими. Сложившийся рынок электроники требовал от производителей ламп самого высокого качества: потребители в этом секторе купили бы полупроводниковые приборы, только если бы они превосходили своими характеристиками ламповые [71] .

71

Раньше мы уже говорили о том, что очень мало технологий являются поддерживающими или, наоборот, «подрывными» по своей сути. Поддерживающая и «подрывная» инновации – это крайние точки шкалы, и «подрывной» характер инновации можно установить только в сравнении с бизнес-моделями компаний, с потребителями и другими технологиями. Но пример с транзисторами показывает, что попытка представить некоторые технологии на уже существующих крупных рынках как поддерживающие инновации может очень дорого обойтись компании.

Во-вторых, продажи Sony заметно выросли еще до того, как RNC и другие конкуренты почувствовали хотя бы малейшую угрозу. Незаметная атака Sony продолжалась: продукты компании совершенствовались и уже могли конкурировать с ламповыми приборами в нижних секторах рынка. Когда Sony начала переманивать потребителей из нижних секторов исходной сети создания стоимости в новую, это было большим облегчением для производителей ламповых приборов: ведь уходили покупатели наименее прибыльных для компаний продуктов. Производители ламповой электроники в это время продвигали в верхние сектора рынка свои цветные телевизоры. Это были большие сложные машины, которые продавались по очень выгодным для компаний ценам в их исходной сети создания стоимости. В результате, когда «подрывной» процесс уже начался, доходы производителей ламповой электроники даже выросли. Не было никаких кризисных факторов, которые заставили бы производителей ламп немедленно пойти в контрнаступление на Sony.