Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Шрифт:
Если история нас чему-то и учит, то только тому, что коммерчески жизнеспособные инновации в области производства экологически безопасной энергии не рождаются в лабораториях, где поддерживаемые правительствами исследователи думают, как превратить солнечную энергию в основной источник электроэнергии для развитых рынков. Скорее всего, успешные инновации появятся у компаний-«подрывников», и они, ориентируясь на огромные неосвоенные «непотребительские» рынки, начнут с чего-то простого и небольшого, утвердятся на этих рынках, а затем начнут продвигаться вверх, совершенствуя свою технологию.
Отсутствие потребления как основа для роста: общая схема
Итак, «сухой остаток» рассмотренных примеров – четыре ключевые составляющие «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Руководитель может использовать эту схему для определения идеальных
1. У целевых потребителей появилось «поручение» для конкретного продукта, но недорогое и простое решение пока недоступно.
2. Альтернатива продукту для этих потребителей – отсутствие продукта. Представленные на рынке продукты этой категории принадлежат другой сети создания стоимости: они предназначены для потребителей, у которых есть средства или необходимые навыки использования продукта. Поэтому целевые потребители в новой сети создания стоимости будут рады приобрести продукт, даже если он уступает своими свойствами продукту в существующей сети создания стоимости. Таким образом, чтобы заручиться поддержкой потребителей на новом рынке, не нужно преодолевать очень высокий барьер качества.
3. Технология, которая лежит в основе «подрывного» продукта, сама по себе может быть очень сложной, но компания использует ее, чтобы продукт стал проще и удобнее в обращении. Именно расчет на простоту открывает новые возможности для роста: люди могут начать применять продукт, не прикладывая особенных усилий на его освоение.
4. «Подрывная» инновация создает целую новую сеть создания стоимости. Новые товары реализуются через новые каналы реализации и применяются в новых ситуациях.
Black&Decker и Intel, Microsoft, Bloomberg, Oracle и Cisco, Toyota и Southwest Airlines, сервис QuickBooks компании Intuit, Salesforce.com – все «подрывные» инновации этих компаний (они представлены на схеме 2.4) с освоением новых рынков укладывались в эту схему. Поэтому они господствовали на рынке и стали главным двигателем роста – не только стоимости своих акций, но и всей мировой экономики.
«Подрывные» инновационные проекты, реализованные в соответствии с этой схемой, были успешными еще и потому, что, даже когда «подрывной» процесс уже вовсю шел, лидеры не удостаивали своим вниманием выходящих на рынок новичков – они не имели никакого отношения к процветанию в исходной сети создания стоимости [73] . Рост в новой сети некоторое время не затрагивает спроса на основных рынках – на самом деле лидеры иногда даже получали выгоду благодаря появлению компании-«подрывника». Более того, лидерам даже казалось, что они почувствовали угрозу и приняли все необходимые меры. Но это были не те меры. Компания-лидер начинала вкладывать огромные деньги в усовершенствование новой технологии, чтобы она удовлетворила потребителей в существующей сети создания стоимости. Но в этом случае «подрывной» инновационный продукт, рассчитанный на совсем другие сети, конкурирует с поддерживающими инновациями и почти всегда терпит неудачу.
73
Есть много других примеров, кроме приведенных здесь. Например, брокерская контора Merrill Lynch продолжает свое движение в верхние сектора рынка в своей исходной сети создания стоимости, в направлении акционерного капитала более высокой стоимости. И по мере движения верхняя и нижняя границы их прибылей тоже перемещаются вверх. И пока ее конкурентов не беспокоят никакие предчувствия по поводу того, что брокерские интернет-конторы начинают предлагать все более и более качественные услуги.
Чем больше об этом думаешь, тем удивительнее кажется этот процесс. Ведь для руководителей «подрывная» стратегия – это исполнение желаний: потребители довольны малым, могущественные конкуренты не обращают на вас внимания, ваши партнеры-дистрибьюторы получают выгоду от сотрудничества с вами и продвигаются в верхние сектора своего рынка. Казалось бы, о чем еще мечтать? В следующем разделе мы объясним, почему эта мечта так часто превращается в кошмар, а затем наметим пути для выхода.
Почему так трудно конкурировать с отсутствием потребления?
Логика конкуренции кажется на первый взгляд очень простой, и в нее прекрасно укладывается отсутствие потребления как средство создания рынков роста новых
Профессор Гарвардской школы бизнеса Кларк Гилберт провел глубокое исследование. Его результаты помогают понять фундаментальный причинный механизм, под действием которого лидеры индустрии снова и снова пытаются втиснуть «подрывную» технологию в основное направление рынка. Гилберт также дает советы руководству признанных компаний, как избежать западни и воспользоваться потенциалом роста, который есть у «подрывной» технологии [74] .
74
См.: Clark Gilbert, Joseph L. Bower. Disruptive Change: When Trying Harder Is Part of the Problem//Harvard Business Review, May 2002, 94-101; Clark Gilbert. Can Competing Frames Coexist? The Paradox of Threatened Response. Working paper 02-056. Boston: Harvard Business School, 2002.
Угрозы и возможности
Гилберт почерпнул свои идеи из области когнитивной и социальной психологии, в частности из работ нобелевских лауреатов Даниэля Канемана и Амоса Тверски, и в этом ключе исследовал «подрывную» стратегию [75] . Канеман и Тверски изучали восприятие риска. Они заметили, что если одно и то же явление представить человеку как угрозу или как возможность, то угроза вызывает более интенсивный и энергичный отклик. Более того, другие исследователи отмечали, что серьезная угроза вызывает особую реакцию – они назвали ее «ригидность в ситуации угрозы»: человек инстинктивно теряет способность гибко мыслить и начинает ориентироваться на подчинение приказам. Так организм мобилизуется на том, чтобы противостоять угрозе и выжить [76] .
75
См.: Daniel Kahneman, Amos Tversky. Choice, Values and Frames//American Psychologist 39 (1984), 341–350. Канеман и Тверски много писали об этом, и данная работа – всего лишь один образец их исследований.
76
Феномен «ригидности в ситуации угрозы» исследовали многие ученые, в частности Джейн Даттон и ее коллеги (см., например: Jane E. Dutton, Susan E. Jackson. Categorizing Strategic Issues: Links to Organizational Action//Academy of Management Review 12 (1987), 76–90; Jane E. Dutton. The Making of Organizational Opportunities: An Interpretive Pathway to Organizational Change//Research in Organizational Behavior 15 (1992), 195–226.
В такой перспективе становится понятным, почему лидеры так себя ведут в отношении «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Поскольку «подрывники» появляются на рынке тогда, когда основной бизнес признанной компании вполне устойчив, возможности «подрывной» стратегии просто не привлекают ее внимания: руководству кажется, что нет смысла вкладывать деньги в новый бизнес, раз дела основного идут прекрасно.
Когда же дальновидные руководители и технологи замечают «подрывной» процесс, они возвещают о надвигающейся угрозе: компания может погибнуть, если технология принесет успех конкурентам. На угрозу надо реагировать: компания должна сама обратиться к этой технологии и выделить ресурсы на разработку приложений. Но инстинктивно она реагирует на «подрывную» технологию как на угрозу и сосредоточивается на защите своих клиентов и основного бизнеса. В результате компания выбирает стратегию, при которой не только упускает возможности для роста, но и подготавливает условия для своего ухода с рынка: инновационный продукт утверждается на неосвоенных еще рынках, продвигается в верхние сектора и вытесняет конкурентов. Все это означает, что лидеры в нужный момент должны сами перейти на «подрывные» позиции.