Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост
Шрифт:
Итак, самые мощные факторы, которые определяют возможности организации, изменяются со временем – от ресурсов к процедурам и ценностям и в конечном счете к культуре предприятия. Когда возможности организации целиком и полностью зависят от людей, ей просто переключиться на решение новых задач и изменения будут проходить безболезненно. Но когда возможности организации заключаются в ее процедурах и ценностях, а особенно в культуре, каждое изменение будет даваться очень тяжело.
Любое изменение в структуре и деятельности организации влечет за собой изменение ресурсов, процедур и ценностей, и для каждого случая нужен особый подход. Более того, у утвердившихся на рынке компаний возможность создать новый бизнес обычно появляется в тот момент, когда их основной бизнес процветает. Это означает, что исполнительное руководство не вправе ничего изменять в структуре ресурсов, процедур и ценностей, ориентированных на поддержку успешного бизнеса. Но ведь для нового бизнеса нужны другие ресурсы, процедуры и ценности, не такие, как для зрелого. Все это говорит о том, что управление новым бизнесом должно быть гибким, приспособленным к ситуации. Но многие менеджеры просто не видят в этом необходимости.
Об этом мы и поговорим в следующем разделе [134] .
Где должен
Во второй главе мы уже говорили о том, что признанные лидеры индустрии почти всегда выходят победителями, когда речь идет о поддерживающей технологии, тогда как им почти никогда не удавалось выиграть конкурентную схватку с применением «подрывной» технологии. Теория РПЦ помогает нам понять, почему лидеры так неравномерно «выступают» в этих двух категориях инноваций. Зрелая компания по нескольку раз повторяет процесс реализации поддерживающей стратегии: так, в книге «Дилемма инноватора» мы рассматриваем в качестве примера производство компьютерных жестких дисков: из всех 116 новых технологий, примененных в истории индустрии, 111 были поддерживающими. Год за годом утвердившиеся на рынке компании разрабатывают новые, более качественные продукты, чтобы опередить конкурентов, совершенствуют процедуры оценки технологического потенциала инноваций и потребностей рынка в новых технологиях. Иными словами, все возможности организации ориентируются на поддерживающие инновации, и эти возможности укоренены по большей части именно в процедурах. Инвестиции в поддерживающие инновации также вполне соответствуют ценностям лидеров – ведь за счет этих инвестиций можно производить более совершенные продукты при более низких затратах, что, в свою очередь, обещает повышение прибыли [135] .
134
Профессора Майкл Тушман из Гарварда и Чарльз О’Рейли из Стэнфорда глубоко исследовали необходимость такого управления компанией и предлагают создать систему «двуруких» организаций. Как мы понимаем, они утверждают следующее: для успешной реализации важного «подрывного» проекта, не вписывающегося в систему ценностей основного бизнеса, недостаточно просто отделить бизнес-единицу как автономную организацию – руководство создает отдельные единицы специально, чтобы снять проблему «подрывной» стратегии с повестки дня и снова заняться основным бизнесом. Тушман и О’Рейли, наоборот, предлагают создать такую «двурукую» организацию, в которой две отдельные единицы входили бы в состав организации более высокого уровня. Ответственность за деятельность обеих единиц – и «подрывной», и поддерживающей – должна находиться не на том уровне руководства, где вся организация рассматривается как портфель акций. Нет, руководство объединенной организации должно внимательно следить за тем, какие составляющие обеих групп необходимо интегрировать и унифицировать, а какие оставить автономными и независимыми (см.: Michael L. Tushman, Charles O’Reily. Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Boston: Harvard Business School Press, 2002).
135
Некоторые молодые компании, поддерживаемые рисковым капиталом, особенно в области телекоммуникаций и здравоохранения, на первых стадиях своего существования разрабатывали поддерживающие продукты на основе самых передовых технологий и таким образом резко вырывались вперед, обгоняя лидеров. Затем технологию продавали тем самым лидерам, которые отстали от компании в области усовершенствований продукта. Такая стратегия работает не потому, что ценности зрелых компаний не позволяют им использовать те же самые инновации, а потому, что их процедуры гораздо неповоротливее, чем у новичков. Это, конечно, способ получить хороший доход, но не путь к созданию нового бизнеса. И неважно, вытеснила ли зрелая компания молодую или приобрела ее технологию и продукты, – в итоге все равно усовершенствованный продукт станет частью ассортимента компании-лидера, а предприятие, разработавшее этот продукт, перестанет существовать. В молодых компаниях трудятся обычно «команды тяжеловесов», они автономно разрабатывают новые продукты, а затем, когда продукт готов к коммерциализации, команда расформировывается. Именно по такой модели компания-лидер, чьи акции стоят достаточно дорого, порой оплачивает разработку акциями, а не деньгами.
В отличие от поддерживающих инноваций, «подрывные» появляются от случая к случаю, поэтому ни одна компания не может похвалиться тем, что у нее на этот случай есть налаженные процедуры. Более того, «подрывные» инновации чаще всего противоречат ценностям компании: одна товарная единица «подрывного» продукта приносит меньше прибыли, а сами «подрывные» продукты нацелены на самых состоятельных потребителей. Да, ресурсы зрелых компаний – инженерный потенциал, деньги, технологии – можно с одинаковым успехом бросить как на «подрывные», так и на поддерживающие проекты. Но процедуры и ценности компаний-лидеров становятся преградой на пути к успешной реализации «подрывной» стратегии.
В отличие от лидеров, у некрупных инновационных компаний больше возможностей работать на возникающих рынках. У них не столь мощные ресурсы, но это их не останавливает. Их ценности вполне совместимы с зарождающимися рынками, а структура цен и издержек допускает даже невысокие прибыли на каждую товарную единицу. У таких компаний менее формальные методы исследования рынка и распределения ресурсов, поэтому руководство может действовать, полагаясь на свою интуицию и опыт, а не на тщательное исследование и анализ. Конечно, с одной стороны, все это сулит хорошие перспективы, а с другой – может обернуться и драмой. Поэтому возложить ответственность за новое предприятие на менеджера, прошедшего нужную «школу» опыта, – это еще не все. Исполнительное руководство должно убедиться и в том, что поручает реализацию «подрывного» инновационного проекта организации, процедуры которой будут способствовать успеху, а приоритеты будут расставлены в соответствии с тем, что необходимо сделать именно в рамках «подрывной» стратегии. Таким образом, наша теория гласит, что инновационный проект предъявляет определенные требования к процедурам и ценностям организации, в чье ведение он поступит. Если эти требования не будут выполнены, успехом проект не увенчается.
Теория РПЦ во многих отношениях позволяет осмыслить управление изменениями любого плана. Любые изменения требуют создания новых ресурсов, процедур и ценностей. Но очень редко в успешной компании можно гарантированно изменить все вышеперечисленное и сразу: ведь существующие ресурсы компании, ее сложившиеся процедуры и ценности ориентированы на поддержку устоявшегося процветающего
С помощью схемы 7.1 руководитель может решить, стоит ли искать новые возможности для создания нового бизнеса или лучше воспользоваться теми, что уже есть у организации. Левая вертикальная ось на схеме показывает степень соответствия существующих процедур (включая процессы взаимодействия, коммуникации, координации и принятия решений, которые в данный момент применяются в организации) новым задачам. Если степень соответствия довольно высока (нижний конец оси), менеджер проекта может работать в рамках сложившихся процедур, координируя работу существующих организационных единиц. В противном случае (верхний конец оси) потребуются другие процедуры взаимодействия в команде.
Нижняя горизонтальная ось позволяет менеджеру понять, в какой степени новый бизнес соответствует системе ценностей организации, что, в свою очередь, позволяет оценить вероятность получения необходимых ресурсов. Проект, «подрывной» по отношению к сложившейся бизнес-модели и плохо согласующийся с существующей системой ценностей организации, будет сочтен неприоритетным. Верхняя горизонтальная ось на рисунке отражает уровень автономности, необходимый организации, чтобы успешно реализовать инновационный проект. Для успешных «подрывных» инноваций нужно будет создавать автономную единицу, которая будет разрабатывать и продвигать на рынок новый продукт. На другом конце шкалы – поддерживающие инновации: тут менеджер может ожидать, что основная организация не пожалеет на поддерживающий проект ни энергии, ни ресурсов. Создавать отдельные единицы в этом случае совершенно не обязательно.
Вдоль правой вертикальной оси расположены три типа организационных структур, они будут либо использовать существующие процедуры, либо создавать новые. Команды разработчиков, которым поручают продвижение на рынок инновационного продукта, бывают трех типов: «команда тяжеловесов», команда «легкой весовой категории» и функциональная команда (все три термина получат более точные определения в последующих разделах этой главы). Четыре области (A, B, C, D) на схеме соответствуют четырем разным ситуациям соответствия нового проекта процедурам и ценностям основной организации. Область А охватывает ситуации, в которых менеджеру предстоит заниматься очень продвинутой технологией в рамках поддерживающего проекта. Такая постановка задачи вполне соответствует приоритетам основной организации, но требует усовершенствования процедур: организации придется решать другие задачи в рамках проекта, поэтому нужно выработать новые типы взаимодействия групп и отдельных людей и координации этого взаимодействия. Здесь необходима «команда тяжеловесов» (о типах команд мы еще будем говорить в этой главе). В области В проект соответствует и процедурам, и ценностям компании, и поэтому координировать проект вполне может основная организация. В область С попадают «подрывные» инновационные технологии, противоречащие и процедурам, и ценностям основного бизнеса.
В этом случае добиться успеха можно, только создав независимую организацию. В области D находятся бизнес-проекты продуктов, похожих на продукты основного бизнеса, но для их реализация нужна совсем иная бизнес-модель – основанная на низких ценах. Такие предприятия могут полагаться на логистику основного бизнеса, но бюджет, управление, система счета прибылей и убытков должны быть существенно изменены [136] .
Когда вы смотрите на схему 7.1, не забывайте, что «подрывной» характер той или иной технологии – вещь относительная. То, что одна компания считает «подрывной» инновацией, для другой оказывается поддерживающей. Например, компания Dell Computer продавала компьютеры по телефону, и торговля через интернет стала для нее поддерживающей инновацией. Вся структура компании работала на то, чтобы интернет-торговля приносила прибыли. Не удивительно, что электронный бизнес Dell процветал. Однако для таких компаний, как Compaq, Hewlett-Packard и IBM, прямой маркетинг был однозначно «подрывной» инновацией по отношению к их розничной дистрибьюторской сети. Торговля через интернет плохо совмещалась с устройством этих компаний, поэтому все попытки интегрировать новый канал реализации оказались малоуспешными. Эти компании могли занять лидирующие позиции в прямом маркетинге, только создавая автономные бизнес-единицы, возможно, им даже пришлось бы создать новый бренд.
136
Дочернее предприятие Xiameter компании Dow Corning Corporation – именно такой пример. Бизнес-модель Xiameter отличается низкими накладными расходами на продажи и дистрибьюторские услуги в силу высокой степени интеграции в рамках модели. Такая модель позволяет компании получать высокие доходы при среднем уровне цен на стандартные силиконовые продукты. Потребители, которым необходимы более дорогостоящие услуги продавца-консультанта, обращаются к основным розничным и дистрибьюторским структурам Dow Corning.
Интернет стал поддерживающей технологией и для каталогов, таких как Land’s End. Вероятно, эта технология легко интегрируется в структуру компаний, занимающихся розничной торговлей по каталогам. Но для обычных розничных магазинов, например Macy’s, интернет – «подрывная» технология, и им лучше основать автономную единицу, которая будет использовать все возможности электронной коммерции и обеспечит компании прибыльный рост [137] . Для дисконтных брокерских контор, например Ameritrade, интернет также будет поддерживающей технологией, в отличие от полносервисных брокерских контор, таких как Merrill Lynch.
137
Мы здесь приводим это утверждение исключительно в целях иллюстрации. Когда мы писали эту книгу, компании, торговавшие по каталогам и через интернет, уже создали мощную «подрывную» волну в розничной торговле. Так что, если бы какой-нибудь универмаг попытался создать интернет-бизнес, это можно было бы квалифицировать как попытку выхода на рынок с поддерживающей инновацией по отношению к фирмам, сразу начавшим с электронной коммерции. Даже гиганты вроде Macy’s скорее всего проиграли бы фирмам, которые уже совершенствуют свой «подрывной» электронный бизнес. Пожалуй, универмаги смогут «поймать» эту волну, только покупая компании, уверенно продвигающиеся в верхние сектора. Именно так поступила компания Sears, приобретя каталог Land’s End.