Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост

Кристенсен Клейтон

Схожим образом приложения, написанные под операционную систему Windows, должны быть совместимыми с внешним интерфейсом Windows; напротив, операционную систему Linux с ее модульной архитектурой можно приспособить к приложениям, которые используются в ней.

Мы обнаружили, что наш закон позволяет наглядно продемонстрировать, к какому звену цепочки создания стоимости денежные потоки направятся на следующем этапе. Подробно этот закон применительно к различным индустриям рассматривается в нашей новой книге (см.: Clayton Christensen, Scott Anthony, Erik Roth. Seeing What Is Next. Boston: Harvard Business School Press, 2004).

Закон сохранения прибыли также помог нам понять соотношение модульной архитектуры в производстве и взаимозависимой архитектуры в сервисе: в сфере услуг, сопутствующей тем или иным товарам, также существуют циклы товаризации и детоваризации, что подразумевает перемещение точки доходности.

Мы уже говорили, что, когда функциональность и надежность продукта становятся

чрезмерными, находится новый повод для конкуренции. Преимуществами становятся быстрота выхода на рынок и способность подстраивать продукты под специфические нужды тех или иных потребителей даже в самых узких секторах рынка. В зоне контакта с потребителем компания должна превзойти всех конкурентов. Поэтому компании, чья закрытая архитектура охватывает эту контактную зону, могут эффективнее конкурировать в сферах, где в настоящий момент ощущается недостаток качества. Компании, которые могут взаимодействовать с клиентом только через посредников, в такой ситуации, наоборот, проигрывают. То есть, если в описанных условиях ваша компания владеет розничным каналом реализации, она может получать значительные доходы.

Поэтому, к примеру, мы не возьмемся утверждать, что Dell Computer – неинтегрированная компания. Наоборот, интегрированная структура Dell охватывает и контактную зону взаимодействия с потребителем, где качество пока отстает от запросов потребителей. Компания действительно является неинтегрированной только относительно контактных зон в архитектуре компьютеров. На схеме 6.2 в упрощенном виде показано, как прибыльный потенциал закрытой интеграции смещался в индустрии персональных компьютеров.

В левой части схемы отражена ситуация, складывавшаяся на заре компьютерной индустрии: функциональность продуктов была весьма ограниченной, поэтому Apple Computer благодаря закрытой архитектуре продуктов и интегрированной бизнес-модели была самой успешной компанией с самыми высокими прибылями. Компании, поставлявшие компоненты для компьютеров Apple, и независимые розничные организации, продававшие компьютеры, находились не в столь выгодной позиции. Однако процессы товаризации и детоваризации в индустрии шли, и в результате в конце 1990-х годов те точки в цепи создания стоимости, где закрытая архитектура стала выгодным конкурентным преимуществом, сместились к зоне контакта с потребителем (этим преимуществом воспользовалась, например, компания Dell) и к зоне контакта внутри подсистем (пример – компании Intel и Microsoft).

Мы уверены, что именно благодаря этому фактору в 1990-е годы компания Dell Computer добилась большего успеха, чем, скажем, Compaq. Компания Dell была интегрирована таким образом, чтобы захватить ту контактную зону, где качество предлагаемых на рынке продуктов было ниже нужного уровня, тогда как компания Compaq этим преимуществом не обладала. Мы также ожидали бы, что полноценный анализ финансовой ситуации компании Dell подтвердил бы предположение о том, что доходы компании от торговли компьютерами были значительно выше, чем от сборки.

Глава 7

Как компании развивать свой «подрывной» бизнес?

Кто будет управлять нашим новым бизнесом? Какое подразделение компании лучше всего сможет реализовать идею и создать успешный бизнес, а какое скорее всего провалит дело? Как распределить роли в команде, которая будет разрабатывать новый продукт и выводить его на рынок? Надо ли вообще создавать автономное подразделение для нового бизнеса? Можно ли заведомо предсказать, у каких организационных единиц это получится, или нет? Как находить новые возможности?

Множество инновационных проектов терпит неудачу совсем не потому, что продукт имеет какой-либо фатальный технологический дефект или рынок еще не готов принять его. Причина неудач часто кроется в том, что создание нового бизнеса поручают людям или подразделениям, которые просто-напросто не годятся для этого. Корпоративное руководство совершает ошибку, возлагая такую задачу на людей, имеющих опыт продвижения поддерживающих технологий и добившихся значительных успехов на этом поприще: для реализации идеи «подрывного» роста нужны совсем другие навыки. Иными словами, способности и возможности организации в отношении поддерживающей стратегии превращаются в помехи и изъяны, когда речь идет о «подрывной» технологии [118] . В этой главе мы излагаем теорию, благодаря которой руководителям будет проще создавать организационную единицу, возглавляемую специальной командой, для строительства нового успешного бизнеса. Мы также поговорим о том, как выбор организационных структур и менеджеров зависит от обстоятельств.

118

Одна из основных работа на эту тему – исследование Дороти Леонард-Бартон (см.: Dorothy Leonard-Barton. Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New Product Development//Strategic Management Journal 13 (1992), 111–125.

Ресурсы,

процедуры и ценности

Термин «возможность» может означать все что угодно. Чтобы добиться ясности, мы рассматриваем его применительно к трем типам факторов, которые в конечном счете и определяют, что организация может и чего не может. Эти факторы – ресурсы, процедуры и ценности. Мы обозначим эту триаду аббревиатурой РПЦ и дальше будем говорить о теории РПЦ. Конечно, каждый термин требует точной дефиниции и всестороннего анализа, но главное, что все вместе они позволяют описать возможности организации и потому – лучше понять причины успеха и провала «подрывных» проектов [119] .

119

Понятия, вводимые в этой главе, восходят к очень уважаемой исследовательской школе, в рамках которой исследовались возможности организаций. Эта школа известна в научных кругах как «концепция ресурсов» (resource-based view, RBV). Ученые этой школы считают ресурсы ключевым активом компании и объясняют разницу в работе компаний в терминах различий между совокупностями ресурсов этих компаний (см., например: K.R. Corner. A Historial Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought Within IO Economics: Do We Have a New Theory of the Form?//Journal of Management 17, № 1 (1991), 121–154. Программными работами этого направления являются E.T. Penrose. The Theory of the Growth of the Firm (London: Basil Blackwell, 1959); B. Wernerfelt. A Resource-Based View of the Firm//Strategic Management Journal 5 (1984), 171–180. Среди недавних работ можно вспомнить M. Peteraf. The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View//Strategic Management Journal 14, № 3 (1993), 179–192; J. Barney. The Resource-Based Theory of the Firm//Organization Science 7, № 5 (1996), 469.

Мы более узко, чем ученые этой школы, понимаем термин «ресурсы», так как ввели дополнительные понятия – «процедуры» и «ценности», чтобы точнее описать и другие важные составляющие возможностей компании, которые другие исследователи также причисляли к категории ресурсов (см., например: D. Teece, G. Pisano The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction//Industrial and Corporate Change 3, № 3 (1994), 537–556; R.M. Grant. The Resource-Based Theory of Competitive Advantage//California Management Review 33, № 3 (1991), 114–135; J. Barney. Organizational Cutlutre: Can It Be a Source of Sustained Competitive Advantage?// Academy of Management Review 11, № 3 (1986), 656–665. Как нам кажется, во многих случаях причиной дебатов об уточнении определений того или иного явления на самом деле становится неудачная категоризация. Теория и понятийная система, изложенные в настоящей главе, в предварительном виде приводятся в главе, добавленной ко второму изданию «Дилеммы инноватора». Впервые наша модель была опубликована в работе Clayton Christensen, Michael Overdorf. Meeting the Challenge of Disruptive Change//Harvard Business Review, March – April 2000.

Ресурсы

Ресурсы – самый «материально осязаемый» из трех факторов в теории РПЦ. Ресурсы – это люди и оборудование, технология и архитектура продукта, бренды и информация, наличные деньги и отношения с поставщиками, дистрибьюторы и потребители. Ресурсы – это люди или предметы: их можно принимать на работу и увольнять, продавать и покупать, они могут изнашиваться, но их можно и заново создать. Ресурсы можно увидеть или даже потрогать руками, более того – измерить, оценить их стоимость. Ресурсы отличаются исключительной гибкостью: например, их можно передавать из одной организации в другую и перевозить с места на место. Инженер, пользующийся большим авторитетом на крупном предприятии, может также стать ключевой фигурой в молодой компании. Технология, изначально предназначенная для развития телекоммуникаций, может оказаться очень полезной в здравоохранении. Деньги – также в высшей степени гибкий ресурс.

Когда руководство выбирает ресурсы для успешного развития нового бизнеса, главным становится назначение руководителя. Ошибка в этом вопросе обходится очень дорого. Мы изучили много примеров неудачного развития новых бизнесов, и в половине случаев люди, знающие ситуацию изнутри, говорили нам, что на должность руководителя нового предприятия был назначен «не тот» человек [120] . Но почему же результат выбора кандидатов на руководящие должности кажется настолько непредсказуемым?

120

Результаты исследований в области психологии менеджмента, опубликованные RHR International, подтверждают эти оценки. Как сообщает RHR, до 40 % руководителей высшего звена либо уходят вскоре после назначения, либо оказываются недостаточно компетентными, либо увольняются в течение двух лет после назначения на должность (Globe&Mail, 1 April 2003, B1).